第4回政策評価分科会



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議事録

令和元年11月11日(月曜日)
都庁第一本庁舎42階特別会議室D

13時58分 開会


 1.開会
○糸賀総務局行政改革推進部都政改革担当課長 大変お待たせいたしました。それでは、定刻でございますので、ただいまより第4回都政改革アドバイザリー会議政策評価分科会を開催いたします。
 本日は、皆様、御多忙のところ、お集まりいただきまして、誠にありがとうございます。
 まず初めに、会議の公開について御説明をいたします。本日の会議は公開で開催いたします。また、会議資料につきましては本日、議事概要につきましては後日、ホームページ上に公開いたします。
 なお、本日の会議はタブレット端末で進行してまいります。会議中、端末に不都合が生じた場合は、職員までお声かけください。
 会議出席者につきましては、お手元の座席表をもってかえさせていただきます。本日、御欠席の御連絡を頂戴いたしました、西村弥構成員以外の6名の皆様に御出席いただいております。
 会議の時間ですが、16時までを予定してございます。
 それでは、開会に当たりまして、総務局次長の野間より御挨拶を申し上げます。よろしくお願いいたします。

 2.総務局次長挨拶
○野間総務局次長 野間でございます。
 御多忙のところ、お集まりいただきましてありがとうございます。
 第4回政策評価分科会ということで、様々な御意見を頂戴しているところです。「施策」は事業の束になっておりますので、始めたときと比べて、都民ニーズと合っているのか、また社会状況と齟齬がないかといった視点から検証する必要もあるのではないかと私どもの方で議論してまいりまして、その内容を今回、盛り込ませていただいております。
 役所でございますので、一度、施策や事業を始めると、リニューアルしないまま続けてしまうこともありがちなものです。世の中の状況等と照らし合わせてどうなのかという視点で検証すれば、もしかすると、やめる、全く方向を変えていくきっかけができるのではないかと思っております。
 そういったものも含めまして、本日、お示しした資料がございますので、また御意見をいただき、年内の政策評価の完成に向けて、加速していきたいと思います。本日は、どうぞよろしくお願いいたします。

○糸賀総務局行政改革推進部都政改革担当課長 それでは、この後の議事進行につきましては、石田会長にお願いしたいと思います。どうぞよろしくお願いいたします。

 3.議題
○石田会長 皆様、改めましてこんにちは。
 今回は、第4回政策評価分科会ということで、制度のブラッシュアップについて、分科会での検討を一区切りし、一定の方向性を出すこととなります。都は、本日の分科会の意見を受けた後、来年度に向け動き始めます。言うなれば、本日は、制度設計について皆様から御意見を頂くラストチャンスとなります。成果を重視した都政運営を目指す本制度が機能するよう、予定調和ではなく、皆様の闊達な御意見を頂戴できれば幸いです。どうぞよろしくお願いいたします。
 それでは、本日の議題「政策評価の制度上の改善点について」、事務局より説明をお願いします。

○内藤総務局行政改革推進部都政改革担当課長 都政改革担当課長の内藤です。本日もよろしくお願いいたします。
 本日の分科会では、前回の分科会における皆様の御意見も踏まえ、事務局で議論を重ねまして、前回お示しした資料に加筆・修正等をする形で整理をさせていただきました。前回の資料からの修正点等を中心に御説明いたします。
 まず、資料1「制度のブラッシュアップに向けた基本的考え方」でございます。
 2ページ目ですが、施策のマネジメントの強化と、より分かりやすい情報発信の推進の二つの考え方で、制度のブラッシュアップをしていくことを前回御説明いたしました。
 このうち、1点目の施策のマネジメントの強化ですが、今回の政策評価では、施策ごとにアウトカム指標を重視して検証していきます。事務局での議論を重ねる中で、アウトカム指標に加えて、施策が現在の社会状況や、都民ニーズを的確に捉えたものになっているのか、また、施策の当初の目的が、現在、さらには将来の社会・経済状況にマッチしたものになっているのか、こうした観点から、施策の必要性・妥当性等についても、各局が自己検証していくことで、さらに施策の点検・分析の幅が広がり、施策のレベルアップにつながるのではないかという考えが出てきました。また、都民の意識や価値観、または社会・経済状況などの外部要因が多分にアウトカムに影響を与え得ると考えられる施策の分野では、単純に定量的な指標だけで施策の状況を判断することは難しく、都民ニーズや社会・経済の状況、国の施策の動向などにも立ち返って検証・分析していくことも重要となります。
 こうした定性面からのチェックも施策の点検・分析の観点として必要だろうということで、赤字の下線部分にそのような趣旨の記載を、改善の方向性1を含めて、上から3か所ですが、事務局で追記させていただきました。
 次に、同じく改善の方向性1の2点目でございますが、前回の分科会での御議論で、こちらに記載の施策を高め合える仕組みに向け、この政策評価の仕組みにより不断にチェックしていくことが重要との御意見がありましたので、下線部分を追記しております。
 続いて、資料2を御覧ください。政策評価制度の改善案のポイントを整理したものでございます。
 まず、Ⅰの評価対象ですが、右側の改善案の一つ目の○、前回の分科会で、評価対象の施策を選定する主体が分からないという御意見がございました。毎年度、各局が選定する旨を追記させていただいております。また、局の規模や実情等に応じて、評価対象は1局につき1から3施策程度に重点化できればと考えております。
 米印のところでございますが、前回の御議論で、選定のプロセスが重要との御意見もありました。各局が選定する過程において、副知事を部会長とする都政改革本部の推進部会等の場を活用して議論することを現時点では想定しております。さらに、評価結果の施策へのフィードバックが重要との御意見を多数いただいておりますので、施策の選定に当たっても、中長期的な展望に立つ旨を記載しております。
 続いて2ページ目、Ⅱの評価手法。指標・目標の設定のところ、改善案、真ん中の②外部要因の注釈を追記しております。
 また、下の考え方のところ、①の現状・課題の説明として、先ほど御説明した定性面からのチェックとしての施策の必要性・妥当性等につながる記載を追記しております。
 さらに、最後の部分です。前回の資料では、施策の論理的な構造を明確にするため、①から③を整理すると記載しておりましたが、論理的な構造、この言葉が少々分かりづらいため、今回、記載の①から③を順番に整理することで、「施策の構成を論理的に分かりやすく示す」と記載を改めさせていただいております。
 3ページ目の右側、改善案の自己評価のところですが、資料1でも御説明しましたとおり、分析に当たっては大きく二つの観点、①の指標の達成状況を基にした施策全体の進捗状況と、②の施策の必要性・妥当性等から分析を行う形に整理させていただいております。
 まず①、指標の達成状況を点検し、指標の乖離等の要因分析。こちらは前回の分科会で、乖離がなかった場合に分析は不要なのかという御意見がありました。目標達成時においても、目標自体の検証や更なる成果向上に向けた分析などを想定しておりますので、「乖離等」と修正しております。また、要因分析の視点例を追記しておりますので、皆様から御意見を頂戴できればと考えております。
 ②ですが、先ほどの必要性・妥当性等の定性的な側面からの施策の点検です。この①と②を踏まえまして、「施策に対する見解」を判断根拠とともに明らかにして、課題を抽出する流れとさせていただいております。
 二つ目の○、今後の方向性の提示につきましては、施策展開の例示を括弧書きで追記するとともに、フィードバックの状況を把握するという趣旨で、時期は今後検討してまいりますが、提示した方向性の反映状況を評価書に記載し、公表する旨を記載しております。
 続いて、4ページ目のⅢ、評価主体・外部有識者の関与等ということで、今回、新たにお示しさせていただく部分でございます。
 今年度のスキームの評価主体は、各局の自己評価ということで、改善案でも同様と考えております。外部有識者の方々の関与につきましては、施策の内容、中身の妥当性ではなく、主に政策評価の手順に沿っているかというプロセス・チェックということで、意見・助言をいただく視点をこちらに明記させていただいております。
 視点例としましては、指標・目標設定時、自己評価時の2点で挙げておりますが、皆様からさらに御意見を頂戴できればと考えております。
 Ⅳの評価書・情報公開の改善案。
 一つ目の○ですが、一定の情報量を確保した評価書とともに、要約版を作成していく旨を前回御説明しました。評価書の一定の情報量としては、論理的に分かりやすく示すために必要な項目、こちらに括弧書きで挙げた事項や、二つ目の○に挙げている主要な事業に関する情報について、簡潔に記載することを重視していきたいと考えております。
 評価書の様式の詳細につきましては、今後、皆様にも御相談させていただきながら、検討していきたいと考えております。
 最後に、資料3を御覧ください。こちらは政策評価の実施手順(案)として、ただいま御説明しました改善案の加筆・修正した部分を溶け込ませた形で整理しております。
 事務局からの説明は以上になります。

○石田会長 説明ありがとうございました。
 それでは、意見交換に移ります。
 今回は、前回10月25日の第3回分科会で事務局から示された資料1「制度のブラッシュアップに向けた基本的考え方」、資料2「政策評価制度の改善案」、資料3「政策評価の実施手順(案)<制度改善後>」を、前回の分科会での議論、欠席された構成員、専門調査員の御意見を踏まえ、事務局でも議論をされて、今回の資料1から3に修正いただいたということです。あわせて、前回分科会の資料にはなかった外部有識者の関与の部分を今回新たに整理されて、資料に記載しているとのことです。
 繰り返しになりますが、今回は制度のブラッシュアップに向けた最後の分科会となります。本日は、15時半ごろまで皆様から、事務局から示された資料に御意見をいただき、最後の30分程度をまとめとして、制度の改善案について一定の方向を見出せればと考えています。
 まず、事務局から示された資料のうち、前回と同様、資料1と資料2から御意見をいただくこととしたいと思いますが、本日の進め方はこれでよろしいでしょうか。
 15時半まで皆様から意見をいただくので、約90分です。前半後半で分けると約45分ずつということで、本日、出席者は6名なので、お一人様6分から7分程度、御意見を一度いただいて、次に手順案について御意見を伺って、一巡という形にしたいと思います。
 では、山田先生、お願いします。

○山田専門調査員 山田でございます。
 取りまとめ、お疲れさまでございます。
 冒頭で御説明があったとおり、この施策のマネジメントの視点のところに、施策そのものが、時代や環境に合っているものかという視点を入れたとのことで、恐らく資料1の2ページの基本的考え方のところに強く出ていると思います。恐らく、これはこれで正しいと思うのですが、一方で、先の資料の実際の評価手法が、どちらかというと進捗の評価に重きを置いた表現方法になっています。この辺の構成については、もう少し分かりやすい方が良いと思います。
 私見ですが、評価とは一体何なのかと考えると、一つは施策そのものの評価と、二つ目は、施策が正しいという前提があった場合に、その進捗がどうであるか、何らかの改善点があるかという2段階の構成になっているときに、資料1の2ページの方は、どちらかといえば、施策そのものの評価についての言及が非常に色濃く出ており、資料2の評価手法では、逆に、いわゆる施策が正しかったときに、その進捗状況等の評価になっているので、その辺りが分かりやすくなれば良いと思います。
 ここは恐らく、先生方と御意見が分かれると思いますが、どちらが先かという話があります。いわゆる施策そのものの評価を先に行い、それが正しいと判断したときに、その進捗状況を評価するというステップがいいのか、それとも、進め方を逆にして、進捗度合いの評価を行った上で、何らかの問題が出たときに、そもそも、施策が社会的・外部環境から見て正しいのか再評価、つまり、施策そのものの再評価を行うという進め方があります。進め方として、どちらの進め方なのかという点を整理しないと、資料1の2ページと資料2の2ページで言っている中身の視点が異なることになります。
 また、少々細かいお話ですが、評価対象の各局が選定する施策数を1から3施策程度という形で、数を入れるべきかどうか。逆にでは足りないところをどうするのか。数字を入れること自体が妥当なのか、後ほど議論が必要かと思います。
 また、外側の人から見て、異なった解釈が起きないようにするため、整理すべきだと考えるのが、「中長期的な展望」という言葉です。この言葉は、非常に曖昧な表現だと思います。例えば、都の中でも、インフラ等々を所掌する部局では、恐らく10年、20年が長期だというような話であれば、いわゆる「中長期」は、もっと短いスパンだと思います。その意味で、対象施策によって、「中長期」は、恐らく、非常に異なってくるのではないかと考えます。これは民間企業の経営施策の策定においてもよくありますが、その辺りの「中期」や「長期」が人によって異なるというようなことが生じえます。それが混じることが、今回の政策評価そのものに何ら問題を生じないのであれば、別に良いと思います。老婆心でございますが、もう少し「中長期」という言葉の定義を考えた方が良いと思います。
 最後、評価主体・外部有識者の関与等について、プロセスのチェックという見方が良いのか、デュー・プロセスの確認というような言い方が良いのかという点。これは私が言い出した点かもしれないのですが、内容チェックとプロセス・チェックとは、そもそも専門性が異なるので、ここにいらっしゃる先生方は、ほとんどデュー・プロセス、プロセスの適正性について確認という話になると思います。ワーディングの話だと思うのですが、プロセス・チェックというと、そこに大きなコストをかけて実施するのかという御指摘があるのかもしれないので、議論のときにはプロセス・チェックという言葉は良いのかもしれないのですが、最終的に外に出る表現として、その言葉が妥当かどうかという点については、皆様の御意見をお聞かせいただきたいと思っております。
 私からは、以上でございます。

○石田会長 ありがとうございました。
 では、次に出島専門調査員、お願いします。

○出島専門調査員 出島です。本日もよろしくお願いします。
 私からは3点ほど、気付いた点をお話しさせていただきたいと思います。
 その前提として、今回の政策評価の大きな方向性は、全体の施策を網羅的に見ていくのかという話と、対象の施策を重点化し、絞ることで深く評価していくのかという話があり、どちらのパターンもあり得ると思います。これまでも議論に参加させていただいてきたのですが、今回、重点化するという方向性を出していただいたと理解しています。一つの考え方として、重点化することに意味はあると思います。
 重点化の方向であれば、気を付けなければいけないと思っているのが、冒頭お話しした3点です。1点目が、重点化された中で、選ばれた施策が、恣意的ではなく、客観的に選ばれているのかという点だと思います。今回、都政改革本部推進部会等の議論で施策を選定すると資料に記載があります。これについては、その推進部会等でどのような議論がされるのか、どのような会議体なのか理解しないままにお話をしているのですが、そうした透明性の高いプロセスの中で、都庁全体として、これを選ぶということが決定されるのであれば、それは非常に客観性を高めることになり、良いことだと思います。各局の自己評価、各局自らがこれを評価してもらいたいという手挙げ方式にすることは、重点化との方向性の割に、お粗末だと感じられる可能性があるので、そうしたプロセスを経ていることには意味があると考えています。
 2点目が、山田専門調査員御指摘の点と重なるのですが、重点化の一方、プロセス・チェックしかしないのかというような反応はあり得ると思います。重点化かつ外部の評価を入れるのであれば、何かしら手厚い議論をした方が良いのではないかと思いました。
 このプロセス・チェックが、今年度私も参加しているので、きちんと中身を読むとか、プロセスだけではなく、ロジックをきちんと確認するだとか、要因分析、課題を高度化していく、そうしたところも含んでいると理解しているのですが、この表現からは、それが伝わってこないので、山田専門調査員御指摘のように、何か言葉を入れる必要があると思います。また、プロセス評価と外部有識者についても、今回は、我々、各施策のヒアリングを40分間で実施したのですが、重点化するのであれば、もう少し時間をかけて、しっかりと議論をした方が良いのではないかと個人的に考えています。
 逆に、網羅的に全体を一気に評価するということであれば、プロセス・チェックで、かつ短い時間でサクサクと進め、何か問題があれば、次の精密検査、精密評価につなげていくという考え方があると思います。今回は重点化の方向なので、初めからしっかりロジック・チェックしていくという方向の方が、すっきりするのではないかと思っています。
 また、3点目は、外部から一方的にチェックされるだけではなく、受け手・評価の対象となった事業局、課の方々が、自分たちでもそのような評価ができるよう、都政改革本部の事務局からになると思うのですが、研修やガイド等の支援・サポートが見えると良いと思います。対象に選ばれるだけ選ばれ、評価される。検討や資料作成を行うよう言われて、外部有識者の厳しい指摘も受けるだけで、評価を受け、予算も下げろまで言われていると、対象に選ばれ損のようになってしまいます。都政改革本部事務局側からサポートを受けて、施策がより良くなった、職員のスキルが上がったなど、そういった成果や意味のある評価制度になると良いと感じました。
 まとめると、1点目の対象選定、もう少し客観性を持たせるというところについては、今のやり方でも一定程度担保できる部分はあると感じています。2点目のプロセス・チェックについては、何かしらロジック・チェックまで行うと思うので、そのようなニュアンスが伝わるような表現を検討する必要があると。3点目は、評価に参画する事業課のインセンティブとなる何かしら量的なのか、人的なサポートなのか、または、スキルアップにつながるような何か支援があるのかという視点があると良いと思いました。
 私からは以上です。

○石田会長 ありがとうございました。

○内藤総務局行政改革推進部都政改革担当課長 今、出島専門調査員より推進部会に言及がございましたので、現状の推進部会について少々御説明いたします。都政改革本部で、2020改革の一つである「見える化改革」に2年間かけて取り組んでおりまして、昨年度、職員主体の体制として、副知事をトップとする推進部会を設置しました。副知事と所管局のおおむね部長級以下の職員、そして、我々事務局も入りまして、「見える化改革」を進めるに当たっての課題や分析の中身について議論をしてきたところです。基本的には、各局が自律的に判断していくのですが、副知事からも、もう少し大きな視点から御意見や御指摘を頂き、局が自ら考えていくという形になってございます。
 今後、評価を進めるに当たって、このような形でやっていくのかも含め、検討していければと考えておりますが、現状の推進部会は、このように副知事をトップとして、各局と我々事務局が入って議論を行う場です。意思決定を行うのは、あくまでも各局という建て付けになってございます。
 以上です。

○出島専門調査員 その推進部会には、各局が一堂に会す会議になっているのですか。

○内藤総務局行政改革推進部都政改革担当課長 所管局が出席します。全庁でという形ではございません。所管の議題や課題について議論するという位置付けです。全庁的な会議体としては、知事をトップとした都政改革本部会議という場になります。

○出島専門調査員 必ずしも、副知事をトップとして、そこで意思決定がなされなければいけないということではないと思うのですが、全体が参加している中で、どの局がどの施策を選んだか、ほかの局から見ても分かるとか、あるいは副知事との議論を通じ、何かしらの議論があったことがほかの局も分かるなど何かしら各局と事務局と副知事だけで決めたことではないような形で、何かしらのオープンな形の議論があると良いと思います。

○内藤総務局行政改革推進部都政改革担当課長 そういう意味では、各局の選定理由や選定に当たっての考え方も含め、全庁的に共有できるような仕組みは考えていかなければならないと思います。

○石田会長 では、大川専門調査員、お願いします。

○大川専門調査員 大川でございます。
 繰り返しになるところもあるかと思うのですが、まず、政策評価の位置付けについて、ほかの制度と何が違うのか、きちんと分かる形で整理していただきたいというところがございます。この制度が発足するときには、恐らく、類似制度等、政策評価はどこが異なっており、何を目的にしているのか、はっきりとお示しいただけるようにしていただきたいと思っております。
 その上で、御提示いただいた内容について意見を申し上げます。まず、施策の選定基準について、山田専門調査員、出島専門調査員からもお話がありましたが、本日の会議資料を事前にお送りいただいた時点で、「中長期的な展望」というワーディングが私もひっかかっておりました。これをどのように捉えるかは、部によっても、人によっても異なるだろうと思っています。今年、各局に出していただいた施策、なかなか目線が揃わなかった点は共通の課題であったと思います。あのときにどのような指示を出されていたのかは、細かい部分では分かりませんが、配付された資料では、一定の固まりがあるものを施策として、任意で選んでほしいといった記述だったと思っています。そこに中長期的な展望で考えてくださいという一文が追加されただけで、各局の目線が揃うのか、正直に申し上げて、なかなか難しいと思います。もう少し何らかのガイドラインが示されるべきだろうと思っています。
 考え方としては、あくまで例ですが、例えば、都庁で示されている長期ビジョンに該当する施策なのか、トップダウンで何か当てはまるものを出してくださいと求めるとか、または、予算規模・人員規模で大きいものを上げてくれと求めるのか、何らかの形で基準を定めなければ、出てきたものがそぐわないということが起きてしまう可能性が高いのではないかというリスクを感じております。ガイドラインの具体化をご検討いただきたいというのが1点、選定基準に対する意見でございます。
 2点目に、施策が選定され、そこに対してどのような目標を課すかという点についてですが、目標設定の属性といいますか、性質についてはさんざん議論してきたので、アウトカム指標を設定していただきたいと思います。一つ気になっておりますのが水準です。例えば、放っておいても5%増えるようなところを1%増えるとしか設定していませんというのでは、目標を設定して管理している意味がないので、目標水準が矮小化しないよう、何らかの牽制方法をきかせる必要があると思っています。
 これについては、先ほどお話がありました推進部会というのが、都庁横断的に開催されるのであれば、そこで局の責任者が、「当局についてはこの施策を対象にこういった目標水準を掲げて取り組みます」と報告・発表させることを通じて、矮小化した目標を掲げても恥ずかしいという牽制機能をきかせることも考えられると思います。民間企業でも同じような考え方で取り組んでいるところもあります。
 また、それ以外の考え方として、目標水準を定める際にも、外部有識者を交えて議論を行った上で定める、または、事務局も関与し、目標水準について合意するなど、一部局が独自に設定して終わりということのないようにしなければ、目標が目標足り得なくなってしまうのではないかというところに、検討いただきたい要素が一つあると思っています。
 次に、フィードバック等のお話ですが、資料に書かれている内容は、自己評価をするという点に非常に紙幅が割かれていると思います。実行しているのは、各局であり、内容について一番理解しているのも各局なので、自己評価は、非常に有意義であり、実施すべきだと思いますが、一方で、それだけでいいのかというところが意見としてございます。
 ここは頭の中で整理し切れていないのですが、何かしら事務局ないし先ほどの推進部会が評価プロセスに関与するべきではないかと申し上げたいと思います。全てに対して関与すべきかというところはあるのですが、例えば複数部局にまたがった施策や、都全体を見渡すと極めて重要な施策等客観的に見なければならないのではないかというものについて、ポイントを絞って関与するという考え方もあろうかと思いますし、又は施策を重点化し選定しているため、全部について事務局としても施策評価が妥当かどうか確認するということは考えた方が良いと思っています。
 評価した結果のフィードバックが、予算や要因、施策自体の内容、廃止等の判断に使われることは、本日の資料にも明記されていたので、そこは良い点だと思っております。やはりこの制度がどのように使われるのか、反映されるのかということは、実施組織である各局にとっても重要だと思いますし、都民にとっても、内部できちんとPCDAを回している、実行されていることが分かるため、そこはしっかりとやっていただきたいと思います。書かれているとおりですが、どのように反映したかといった説明責任を部局の方が負うというのも、それを実行していく上で重要なプロセス、仕組みだと思っております。
 最後に、組織について、先ほどから事務局等と申しておりましたが、この評価を担当する組織、機能が、役割分担として明確になっていた方がいいのではないかと思います。やはり政策評価のプロセス・チェック、デュー・チェックといいますか、又は中まで踏み込んで実施する場合、何かをするにしても、それなりにスキルやノウハウが重要になってきますので、片手間でできるかというと、なかなか難しいものがあると思います。そういった人材を育成・確保できるようにしておいた方が良いのではないかと思いました。
 初めの位置付けをどうするかという話に戻っているのですが、この評価制度自体が何を目的として実施する取組なのか明らかにしてほしいと思います。これが達成された結果、うまく回った結果、都庁として、このようにすばらしい状態になるというものの程度によって、このプロセス及び評価にどれだけのコストをかけるべきなのか決まってくると思います。各組織が、今までよりも多少効率化できれば良いという程度、また、言い方は悪いですが、都民に透明性を担保した施策を実施するといった程度であれば、莫大なコストをかけることはナンセンスかもしれません。都のかじ取りを今まで以上に合理的に行っていくということで、ある程度のコストをかけるべきだというのであれば、きちんと評価の体制を整備すべきだと思います。このあたり、位置付けによって、どこまでコストや手間をかけるのか、人を配置すべきなのか影響してくると思いますので、繰り返しになりますが、目的次第で手厚さが変わっていくと思います。
 以上でございます。

○石田会長 ありがとうございました。
 では、中川専門調査員、お願いします。

○中川専門調査員 中川でございます。
 前回は欠席させていただきまして、申し訳ございませんでした。
 2点質問と1点意見をお伝えしたいと思います。まず、一つ目の質問です。冒頭に、総務局次長から、施策について、始めたときから環境が変化し、住民のニーズと乖離してしまって、行政としては一度始めるとリニューアルせずにそのまま実施してしまっているものがあるとのお話がございました。それが基本的な考え方にも反映され、「社会・経済状況や都民ニーズに的確に対応しているか」という視点が盛り込まれています。この点について、私もそのとおりだと思います。昨年と同じように今年も実施するという傾向が、東京都に限らず、ほかの行政でもよくあると思いますので、まさにおっしゃるとおりで、この点が盛り込まれていることは、非常に良いと思う一方で、それでは、具体的に、どのように改善されれば良いとお考えなのでしょうか。ずっと同じことを継続してしまうという傾向は、どちらかといえば、施策の中の事業にあるものではないかと思いまして、施策を評価することにより施策を構成している事業の見直しにつなげていくというのであれば、しっくりくるのですが、施策そのものを見直していくと書いてあります。書いてあるとおり施策そのもの自体に、もう効果がないのであれば、やめたり、新しくリニューアルしたりしていくという趣旨と考えて良いのでしょうか。その視点をお聞きしたいのが1点です。
 2点目ですが、今回の政策評価の改善案について、方針は書いてあって、前回から非常に良くなったと思うのですが、実際に、局の施策に当てはめたときに、本当に期待しているような成果が得られる項目になっているかは、実際に記載してみなければ分からないのではないか、事業や施策に当てはめてみると、改善した方が良い点が出てくるのではないかと思っています。今回のこの方針を策定されるに当たり、実際に局の施策を当てはめてみると、このような施策が選ばれるであろうとか、このような内容が書かれるであろうというような、試行実施のようなことをなさったのか、お聞きしたいと思います。
 3点目は、意見として述べさせていただこうと思います。施策の選定を各部署が行う旨が前回の案では書いておらず、この点を明記したらどうですかと意見申し上げましたが、反映していただき、ありがとうございました。こちらについて気になるのが、各局が自ら選定すること自体は、もちろんこれで良いと思うのですが、その際、懸念されるのが、部局横断的な施策がどうしても選ばれなくなってしまうのではないかということです。都において、部局をまたがって実施していく施策は、比較的多いのではないかと思いますし、都にとっては、それが非常に重要であるという場合もあると思いますので、部局横断的な施策については、各局ではなく、第三者が提案や選定を行う仕組みもあった方が良いのではないかと思いました。
 以上です。

○石田会長 それでは、事務局から先に質問にお答えください。

○内藤総務局行政改革推進部都政改革担当課長 ありがとうございます。
 御質問いただいた3点ですが、まず1点目、施策評価の見直しの対象について、施策なのか、下のレベルの事業なのかという点に関して、両方あり得ると考えております。施策を構成しているのは個々の事業であるため、行き着くところは個別の事業の改善や見直しであるとは思いますが、その集合体としての方向性と申しますか、大きい事業のまとまりの方向感という意味での検証を行うことで、施策の方向性の転換が図られることもあろうかと思います。そういう面では、施策レベル、事業レベル、両方あり得ると考えております。
 事業レベルでの見直しの例として、例えば、補助金等の事業で、設備整備に対して、対象を変えずに事業を長期的に継続していて、技術的にはもうICT等が導入されているにもかかわらず、そこは補助対象に入れていないため、補助金を出せないというようなケースや、漫然と新たな面を加えないまま継続されているというような場合もあろうかと思います。そういう意味では、今の社会や経済の状況、事業者のニーズ等にしっかり応えているのか検証することも重要だと考えます。
 続いて2点目、この方針、選定基準をつくるに当たり、どのような施策が選ばれるか想定しているかということですが、1ページ目の選定基準のところで、①で行政計画等における位置付けや行政計画等の改定時期等の例示を挙げております。政策的に重要なものを挙げようとしたときに、恐らく全庁的な計画で挙げられているものや局として重要事業ということで、毎年度設定しているものもございますので、そういったところを各局が選定すると想定しております。
 3点目、部局横断の施策も対象にしてはどうかという点について、各局への成果志向の浸透という意味合いから、まずは局レベルで検証を行い、将来的には、横断的なテーマも対象に入れていくような形で検討できればと考えているところでございます。
 以上でございます。

○中川専門調査員 御説明ありがとうございます。
 2点目ですが、私の説明が悪かったと思うのですが、実際の事例を当てはめて試行的に評価書をつくった、あるいは、局になったつもりで、どのような施策が選ばれそうか、実際の局の施策や事業に当てはめて、試行的に実施したかということをご説明いただきたく存じます。

○内藤総務局行政改革推進部都政改革担当課長 そういった検証は内部で実施しているところですが、深掘りをした評価内容等ができているのかというのは、これから検証していかなければならないと思っております。どのような施策を各局が挙げるのだろうかという議論は、事務局内で実施しております。

○石田会長 では、水町構成員、お願いします。

○水町構成員 まず、社会・経済状況や都民ニーズに的確に対応しているかという視点を追加した点については、非常に良いと思います。先ほど、事業レベル、施策レベル、両方をこの視点でチェックするというお話がありましたが、例えば評価の時点、年度末になさるのか分かりませんが、最終評価の時点でも、やはり社会・経済状況や都民ニーズに対応しているかということは非常に重要になってきます。そういったことを考えると、資料3、実施手順に、都民ニーズや状況変化に対応しているかについても盛り込むと良いと思いました。
 今の資料3ですと、自己評価のポイントが3ページにありますが、これは非常に分かりやすくて良いと思います。自己評価のポイントについて、点線で囲んである部分が非常に良いと思いますので、こういった中に、都民ニーズについても足されてはいかがかと思いました。
 具体的には、例えば指標は達成しているものの、状況変化には十分対応できていないということや、または、指標が未達成だが、都民ニーズには合致していたというようなこともあると思います。そういったことも踏まえて自己評価できれば良いと思います。
 次に外部有識者がチェックするポイントについて意見を申し上げたいと思います。
 これは資料2の4ページにチェックの視点例の記載があります。まず、施策目標に対応した指標・目標があるかという例になっていますが、目標に対応したというよりは、記載された指標や目標が施策を振り返るものとして適切かどうか、この目標を達成すれば、施策目標が実現できるのかという、的確な指標や目標なのかというように、チェックの視点を明確にされた方が良いと思います。
 また、自己評価時のチェックの視点が、薄いような印象を受けます。現在の検討段階では、目標が十分か、制度がどうなっていけば良いかというお話が中心だったと思いますが、実際、政策評価を実施しはじめると、自己評価の部分が非常に重要となり、政策評価の7、8割を占めると申しますか、1年間事業を回してみて、目標は達成できたか、できなかったか、今後どうしたら良いか、なぜ達成できなかったか、今後どうしたら良いか振り返ることが大変重要だと思います。そういったことを外部有識者がチェックするのであれば、そこを重点的にチェックした方が良いと思います。
 そう考えると、例えば目標達成状況の未達成やおおむね達成とは、資料3で書いてありますが、各局の自己評価が妥当なのか。つまり、資料3に沿った形で、外部から見たときに納得できるような達成状況の評価をしているのか。また、その根拠について、達成状況の根拠、理由が適切なのか。さらに、未達成の場合には、今後どうしていくべきかという、適切な改善方法を示した上で、検討しているかどうか。今後どのように戦略を立てていくか記載することになると思います。今後の戦略が妥当なのか。一体、何を根拠として今後の戦略、今後の改善方法を記載しているのか等自己評価に対する第三者チェックについて、重点化と申しますか、しっかりと実施していくと良いと思いました。
 自己評価の際も、様々評価しなければいけないと思いますが、一番重要なのは、1年間事業を実施して何が良かったか、何が悪かったかだと思います。この1年間実施してみて、やはり都民にとって良かったとか、この施策において非常に意味があったのであれば、それがたとえ目標達成に余り寄与していなかったとしても、1年間を振り返って、この仕事をしたことは良かったということがあれば、それがあらわれてくるような自己評価になるべきだと思います。例えば政策評価の評価書には、取組や事業が多数記載してありますが、記載していなかったものの、この施策の意味を考えると、良かったということがあっても良いはずで、前に書いたことにとらわれず、この1年間を振り返って、これが良かった、これが改善すべきだったという分析がきちんとできるようになると良いと思います。
 そういうことを考えていくと、最後1年間を振り返って評価した際に、結局、施策の目標として、指標が余り適切ではなかったとか、さかのぼり、この評価シートは、そもそもこのようにしておけば、もっと施策を的確にあらわすことができたなど、最後の自己評価の際に出ると思います。やはり最後の自己評価というときに、きちんと振り返れるのではないかと思います。そう考えると、自己評価を記載したときに、目標はこうだった、こちらの方が良かった、事業についても、このように書いておけば良かったなど、そういったことが出てくると思うので、それをさらに次の年に活かせるよう、そこで気付いたこと、目標設定はこのようにした方が良かった、こうすれば良かったということが、次の年、さらにその次の年に引き継いでいけるようになると良いと思います。
 公的機関ですと、異動等があるので、担当者個人は、1年間やってみて、このようにすれば良かったと思ったとしても、それが次の担当者に引き継がれないことが時々あります。しかし、そういったことがないように、異動等があっても、1年間を通しての気付きがきちんと引き継がれていくよう、各局でも取り組んでいくべきですし、出島専門調査員からガイドのような話がありましたが、制度所管においても、実施してみると、さらに気付くことはあると思うので、目標設定のときは、このようにしましょう、自己評価のときは、こういうところに気を付けましょうなど、気付いたこと、ナレッジがきちんと蓄積されていくような方法があると良いと思います。
 さらに、来年度から政策評価をやったとしても、実施していくうちに、政策評価自体も、こうした方が良かったなどということが出てくるかと思います。政策評価の仕組み自体も、数年後にもう一度見直しを行うと良いと思いました。
 以上です。

○石田会長 ありがとうございました。それでは、私から。
 最初に、資料1「制度のブラッシュアップに向けた基本的考え方」について大川専門調査員からも指摘がありましたし、前回、前々回の分科会で私も何回か申し上げましたが、既存制度に屋上屋を架すことがないよう、各局の行政計画や実行プラン、事業評価等の様々な既存制度の目的を、ぜひ再定義してください。政策評価制度の位置付けを明確にしていただきたいです。
 今回この考え方の1のところに、政策評価制度の目的が記載してありますが、この記載だけではなく、今回は記載できなかったようですが、「事業評価はこれをやる」、「政策評価はこれをやる」、「実行プランはこれをやる」、「重複する場合はこれをやらない」あるいは、重複しないよう政策評価制度でやるのは「ここまで」等、明確にし、基本的な考え方にきちんと記載していただきたい。そうでなければ、都職員はまたやるのかとなり、それこそ屋上屋を架されたと思って負担感が増すばかりです。「これをやる」だけではなく、「この制度はこれをやるが、重複はない」という線引きをきちんと示していただきたいと思います。
 また、評価対象についてですが、しつこく申し上げることになり恐縮ですが、上下水道や病院、交通事業など、公営企業会計等を使って「当期純利益」が算出されるものについては、「当期純利益を増やす」、「基準外繰出を減らす」というような会計数値を使った目標値に基づき、経営努力がなされているはずです。これらについては、評価対象から外した方が良いと考えます。そうでなければ、やることが山盛りになってしまいます。限られた時間の中で様々なことをやっているので、公営企業会計を使っている部局も対象としてしまうと、それこそ屋上屋を架すような、原局にとっては負担感が増すばかりだと思いますので、そこはもう一度再検討をいただきたい。
 さらに、資料2の3ページ中、評価指標の自己評価について、○として記載のある「今後の方向性の提示」ですが、ぜひ内訳項目を半期と年度末の2時点にしていただきたいと思います。成果を重視する都政運営には、スピードも当然含まれると思います。よく言われることですが、n年度の評価をn+1年度の6月末にやって、その事業の見直し、施策の見直しのフィードバックをn+2年度の予算に反映するのでは、遅過ぎますし、さらにn+2年度に大幅に見直しが必要とn+1年度の6月に判断された後、n+1年度の残りの期間、原局は、「どうせこれは見直される」となり、モチベーションを高く保ってその事業を実施することはできないと思います。外部評価を2回入れろとは言いませんが、1年に1回評価書を書くだけではなく、年度の途中に、今回は初めてなので、多分年度の途中というのはないと思いますが、半期回してみて、PDCAを年間で最低2回以上回すことを考えていただきたい。回してみて、大幅な見直しが必要であれば、半期記載欄のような欄をつくり、そこに記載してもらうことで、年度末の外部有識者を踏まえた評価の際に、「半期の時点で記載したことは実行されていたか」、「半期に記載したことはきちんとn+1年度の予算には反映されているか」チェックするという、PDCAを何回も回していくという証拠のようなものを、ぜひ作っていただきたいと思います。
 1年に1回、半年前のことを思い出して記載するのではなく、半年後にはきちんと記載する。目標や指標は1年かもしれませんが、同じ事業であれば前年同期と比較できますし、1年であれば半期の目標も立てられると思います。年に2回自己評価を実施するような、そしてn+1年度に、どのように変えていくかを記載するような仕組みを、ぜひつくっていただきたいと思います。民間はやっているわけですから、やはりスピード感を持って、都にもやっていただきたいと思います。
 それから、以前、私は、何度も「屋上屋を架して負担が増えることがないように」とのお願いをしました。本日も申し上げていますが、それは成果を重視する都政運営を行うため、汗をかく必要はないという意味ではありません。新しいことをする際は、それ相応の負担はあると思いますが、必要なことはやっていただき、無駄なことはやらないでいただきたい。メリハリをつけるように考えていただければと思います。しつこいですが、1年に1回評価書を作成する制度ではなく、通期で成果を追い続けるような仕組みを、ぜひつくっていただきたいと思います。
 同じように、外部有識者の意見、助言も、プロセス・チェックがデュー・プロセスのチェックであるとすれば、ほかの先生からもありましたが、用語はお変えになられた方が良いと思います。むしろ、プロセス・チェックという用語は不要という気もいたします。
 しつこいですが、半期の記載欄を設けるのであれば、半期でもきちんと取り組んだのかを見ることをしていただきたい。親会議である都政改革アドバイザリー会議では、「透明化・簡素化・分権化」というキーワードがありますが、そこにぜひ「スピード」を入れていただきたいと思います。
 大川専門調査員からもあったかと思いますが、この政策評価制度を支える仕組みについて、どこかに書き込んでいただきたい。政策評価制度の肝は、目標と実績の乖離の精緻な要因分析を行い、何がアウトカムの達成につながる事業なのか仮説を立て、ロジックモデルを作成することです。そして、実施事業がゴール達成に貢献しているか否かを測るための指標を真剣に検討・設定し、PDCAを回し、水町構成員がおっしゃるように、指標自体が間違っていれば、直すことをぐるぐる回していかなければいけないわけです。しかし、それを言うのは簡単で、実施するのは難しいことは分かっています。それを支える仕組み、政策評価制度の都庁職員への理解を促す、認知度を上げる、職員の意識改革を進める、精緻な要因分析を習得する等の周辺の仕組みについて、ぜひ言及、追記していただきたい。例えば、それが研修制度なのか、表彰制度なのか分かりませんが、具体を書くのが無理であっても、「研修制度や政策評価制度を支援する制度を必要に応じて整える」等何らかを記載する。「政策評価制度を支える仕組みを今後構築する」というようなことも書いていただけたらと思います。
 それでは、次は、資料3の実施手順(案)についても、もう一度御意見をいただきたい。さらに付け加えて、今までの様々な先生方の意見を踏まえて、一言という御意見がありましたら、あわせてお願いします。今度はお一人4分弱程でよろしくお願いいたします。
 それでは、山田先生、お願いします。

○山田専門調査員 恐らく、実施手順は、これまでの議論を踏まえたものを手順書として、誰が見てもぶれがないように読み返せるものという位置付けなので、これまでの意見をきちんと集約できているかというところに尽きると思います。繰り返しになりますが、先ほど石田会長がおっしゃったとおり、このPDCAを回す中で、どのような手順なのかという書きぶりでなければなりません。
 先ほどの繰り返しになりますが、施策そのものの評価が、余りに強調されているので、そうなると、言い方は悪いのですが、施策の筋が悪ければ、個々の進捗評価をしても無駄だという話になるものの、これは手順としてはPDCAを回します。施策、要はPDCAを回し、分析を行ってみて、何が良かったのか悪かったのか、なぜこの進め方が良かったのか悪かったのかという話と、そもそもの指標が良かったのか。最終的に、施策の筋が良かったのか悪かったのかという、この3段階で評価をするという形にしておかなければ、施策そのものの評価が先行だと、施策そのものが悪かったということで、進捗の評価は意味がないのではないかという話になってしまうケースが、やはりあると考えます。
 したがって、この全体の流れの中での位置付けというものを、もう少し書き込んだ方が良いと思います。
 また、水町先生がおっしゃっていただいている、冒頭に、そもそもの話をやはり書いておいていただいた方が良いと思います。恐らく何らかの文書とセットで、資料3が発出されるのだと思いますが、書類は、往々にしてばらばらで運用されるケースがあるので、この評価手順書だけが残っていると、「そもそもこの政策評価の実施手順は、一体どのような思想で設計されたのか」というのが、ここに書き込まれていなければ、この手順だけに矮小化してしまうようなリスクがあると思います。重要なことであるため、色々な書類に同じようなことを書き込むことは、重複ではないものと私は思っております。
 そういった意味で、先ほど以来、皆様のお話にあったとおり、曖昧な表現等は、なるべくポイントや事例等を記載し、その曖昧さを排除できれば良いと思います。先ほど議論になった、「中長期」といった表現も含めてですが、人によって捉えどころが分かれるようなところについては、なるべくポイントや例といったものを入れていただき、曖昧性を解消していただいた方が良いと思っております。
 私からは、以上でございます。

○出島専門調査員 前回の分科会でもお話をさせていただきましたし、他の方からも御指摘があったところで、「手順書だけ配ったとしても、進まない」という点に尽きる、ここは非常に重要だと思います。行政全体に、このインターナルコミュニケーションという観点のところ、余り力が入らないことが多いと感じています。一般論として申し上げているので、東京都庁がどうかは分からないのですが。企業は大きくなればなるほど、社内でも情報が通らなくなるので、社内の制度のプロモーションでDVDをつくったり、事例を積み上げたり、社内報等で説明したり、成功事例を普及させたり、表彰制度をつくるなど、あの手この手で、この制度は何の意味があるのか、どのようにしてほしいのか、取り組んでほしいのか情報を発信していくのですが、担当者会を開いて書類を配ったり、あるいは通知を配り、このように行くといっても結局動かずに、何のためにやったのかとならないようにしなければいけないと思います。
 この制度の位置付けということで、先ほど大川専門調査員のほうから御指摘があった、都民への情報公開のため・透明性の担保のためだけにやっているではなく、目的として「成果を重視した効果的・効率的な都政運営の推進」と記載があり、成果志向の浸透に、もうかじを切っていると私は理解しています。したがって、施策も重点化ということになるのであれば、その思想を浸透させていくための仕掛けや作戦が、必要だと思います。今どちらかといえば、この手順書の話は、全部が載っている辞書代わりになるような手順書が必要だという程度で、大事なのは、どのような順番でこの制度を説明していくか、そのときにどのような資料を使うかなど、そうしたところかと思います。
 それはそれで結構なコストにもなるので、先ほどの支える仕組みや支える組織などについても、しっかり考えていく必要があると思います。
 今まで以上に、インターナルコミュニケーションの部分を意識するようなことを求められるのではないかと勝手に想像しているのですが。都庁は規模が大きいですので、通常の自治体以上に、そこは課題になってくると感じています。
 ちなみに、民間企業で規模が大きくなってくると、例えばビデオをつくりましたというと、そのビデオを見ているのかどうかを何らの形でチェックするなど、理解度テストまではやらないものの、何らかきちんと浸透しているかをフィードバックする仕組みを設けます。結構、行政は投げっ放しというのが多いと思っています。読んでない方が悪いではなく、読ませ切れてない方にもやはり課題があるので、なぜこれをやるのか、これがどのような制度でどのような成果を期待されているのか、具体的にはどのような事例があるのかといったところに関する内部向けの情報にも時間をかけて、資材や資料を充実させていく必要があると思います。
 以上です。

○大川専門調査員 この資料3について申し上げます。先ほど石田会長からもお話がありましたが、サイクルが確かに気になっておりまして、何か無駄だとか、やり方変えないといけないといった話が出たときに、なるべく迅速に対応することがまず大事だと思いますし、そのためには、どのような評価サイクルになっているのか、資料2の方針説明のスライド資料と、資料3の手順書、両方に明示されている必要があると思います。
 手順書において、文章で説明することも大事ですが、やはり評価書や施策説明のフォーマットは整備されていくと思いますので、そのフォーマット及び記入作成例と、この手順書案が、少なくともセットで説明できるようにしていく方が良いと思います。省略しましたが、方針や位置付け説明の資料があった上で、手順書があるべきかと思います。例をきちんとつけていただきたいということです。
 また、先ほどのお話でも出てきましたが、自己評価に関して、部局の自己評価を通じ、「この事業は都民のニーズに合ってない気がするから廃止しよう」という意見が自主的に出てくるか、次に気になりました。都庁の職員の皆様のマインドを理解し切れていないので、そういうことも出てくるのであれば、あまり心配しなくてもよいと思うのですが、例えば、民間企業の例では、あるグループ企業の中で、ある子会社が出してきた施策を否定するのは基本的には本社の仕事になっており、子会社側で自主的に方針を変えることはなかなかできないと。やはり、一度決めたもの、走ったものには慣性が伴ってしまうので、そこを廃止するのは外部や別の目線、意見が必要かと思います。そういったことを制度に期待するのであれば、第三者というわけではないですが、事務局なのか推進部会なのか、そういったところから改廃についての意見を言うこともあるという形になっている必要があると思いました。
 先ほど、会長及び出島専門調査員から、仕組みということがありました。個別具体の話になってしまいますが、こういった新しい制度を導入する際に、配付資料をきちんと読んでいるのか、理解しているのかという意味では、世の中では例えばeラーニングの仕組みを使い、メールで職員全体にお送りした上で、問題を解いてもらい、何点以上で理解しているとし、そのテストへの取組率、正答率といった形で定量的に測定します。この制度のためだけにそのようなことを実施するのは、ナンセンスかもしれませんが、そういった形で新しい仕組みを入れる際には、資料をきちんと読んでいるか、理解しているかといったことを把握する手段も世の中にはありますので、当然御承知だとは思いますが、仕組みの一つとして考えていただくのも良いと思いました。
 以上でございます。

○中川専門調査員 先ほど、内藤担当課長がおっしゃっていただいたことについて、一周回ってきてからで恐縮ですが、少々コメントをさせていただきたいと思います。まず、この改善案に基づいて、試行的に様式を記入してみたかという質問について、どのような施策が選ばれるかについては、やっているとのお答えでしたが、実際の例を当てはめての検討をぜひやっていただきたいと思います。
 先ほど、大川専門調査員が、この手順書の作成例もつくるべきだとおっしゃっていましたが、私も全く同感でして、実際に書いてみると、手順書の説明では書きづらいところも出てくると思いますし、試行的に作成したものから手順書に反映させる形で良いと思いますので、ぜひ作成例の記載や試行的なテスト等を実施していただきたいと思います。
 次におっしゃった、部局横断的なものを対象とすることについては、次のステップということで、それで結構かと思います。まず、部局のほうで確実にやっていただくのが大事だと思います。
 手順書ですが、この2ページの「3 施策の構成事業の整理」という項目については、改善案では触れられていなかったのではないかと思います。私が見落としていたら、申し訳ございません。こちらについては、この手順書を読んでも、具体的にどのように記載するのか少々分かりにくいので、ここで何を書くかについて、少し議論をしておいた方が良いと思います。
 こちらについては、今年度の取組では、非常に詳細な表がつくられていて、施策を構成しているたくさんの事業やその指標、それから予算額なども記載するような様式になっていました。このような様式を継続するのか、あるいは簡略化するのかについても、都の御意見をいただければと思います。
 実際、局の負担は、この事業を記載するところにあるのではないかと思っていまます。また、局にとっては、事業評価も実施しているとのことなので、重複感・負担感があるのではないかと思います。ここでも議論をしておいた方が良いと思っています。
 以上です。

○石田会長 今のお話は、施策の構成事業の主なものは、どのように絞り、それをどのように書くのか。事業評価もあるが、どのようにするのかについて、ここで議論をする、あるいは負担感がないように御検討をいただきたいと。

○中川専門調査員 どちらでも良いのですが、可能であれば、構成員・専門調査員の皆様の意見も聞いてみたいと思います。

○石田会長 分かりました。それでは、それはまた後でいいですか。
 では、水町構成員。

○水町構成員 資料3については、結構よくできていると思います。特に先ほどもお話がありましたが、3ページの枠囲みのところなど、非常に分かりやすいと思います。2ページについても、指標の設定例については、分かりやすいと思います。このような枠囲みのような記載が全部にあると、本当は理想的かと思います。
 例えば1ページ目の「1 評価実施施策の選定」についても、恐らく実施していくと、ポイントが分かると思うので、ポイントの記載があると良いと思います。
 また、資料3に関係ないコメントとして、先ほど言いそびれましたのですが、政策評価を実施することのインセンティブという話が先生方から出ております。せっかく一生懸命取り組むため、何かインセンティブがあると良いと思います。政策評価だけではなく、仕事をして、頑張った人に対して、政策評価でインセンティブが与えられると良いと思います。具体的には難しいのですが、政策評価で分析や自己評価を行い、それを誰かがチェックするとなると、結構厳しい意見が多いと思います。この達成状況の評価は本当にこれでいいのか、目標や指標が甘過ぎるのではないかなど、厳しい意見が多いとは思います。それももちろん必要なことではあるのですが、そうではなく、施策が重要だとか、このような取組は良かったということも何か評価できるようになれば、厳しいことだけではなく、良かったこともきちんと認められるような仕組みになると良いと思いました。

○石田会長 ありがとうございました。皆様からは、今回は少々難しかったと思いますが、実際の説明会等では具体例を出されると思います。この実施手順(案)だけでは、やはり少々分かりにくいところがあると思うので。しかし、水町先生がおっしゃるように、枠囲みの部分など、かなりできが良くなってきているので、今後具体例を使った、もう少し詳細な現場の職員の方々向けの説明会等を実施していただきたいと思います。また、私は会計が専門のため、評価書には、ぜひコスト情報を載せていただきたい。公会計も入っていますので、事業予算だけではなく、人件費と可能であれば、減価償却費、さらに、可能ならば、単位当たりのコストを見られ、それが経年比較になると良いと思います。単位当たりコストは別にしても、人件費、各局で100人との記載ではなく、各事業で何名ぐらいなのか、出していただきたいと思います。事業予算のない仕事もあるかと思いますので、その辺りは入れていただければ良いと思います。
 感想ですが、政策評価制度の充実や浸透については、ぜひ総務局の皆様もこの評価制度に乗っかり、測定尺度にどの程度理解度が上がったかとか、アンケートなど、実施していただければ良いと思います。あるいは、eラーニングは無理だと思いますが、eラーニングの受講率等を前年度で見ていき、受講してもらうためには何が必要なのかなど、政策評価制度の充実のためには、水町構成員がおっしゃったようなインセンティブ、表彰制度なのか、非常にチャレンジングな目標を設定したで賞など、何かあった方が良いと思います。
 それでは、お時間、皆様御協力いただき、ありがとうございました。残り約30分ですので、今回の会では、一通りまとめ、方向性を示すとのことですので、これまでの構成員、専門調査員の皆様からの様々な観点からの御意見をいただいた上で、資料1から3、あるいはそのほか制度自体、どのように修正をかけていこうというのを、メンバーと事務局で認識を共有したいと思います。

○勝見総務局都政改革担当部長 それでは、本日の御意見を踏まえまして、お示しした資料1から資料3、このような感じで考えていきたいという点について、事務局の方からも御提案させていただきます。何かお気付きの点ございましたら、その都度御発言いただければと思います。
 本日頂きました御意見も、やはり改善案として一つにまとめていくことを考えますと、直接本日の資料に反映していく部分と、冒頭お話させていただいたとおり、様式をつくる中でご相談させていただきながら、反映させていただく部分、又はプロセスや運用過程の中で反映していく部分、また、対象局のお話もございましたが、今回の取組、都政改革として出発しているところもございますので、分科会からの意見ということでお伝えさせていただきつつ、都として検討・決めていく部分と分けさせていただきながらということになるかとは思います。そのような前提の中で、本日の御意見を、このような方向でということで、私からお話しさせていただくということでよろしいでしょうか。
 まず、資料1については、基本的に何か大きく修正すべきという御意見はなかったかと思います。今回、2ページ目の施策のマネジメントの強化のところで、社会・経済状況や都民ニーズに的確に対応しているかという視点から、点検・分析していくというお話を入れたことと、山田専門調査員からお話がありましたように、評価内容の自己評価のところで、進捗状況の点検、社会・経済状況や都民ニーズに合っているかというところの点検、記載のバランスと申しますか、どのようなスタンスで整理していくのか、いま一度、整理していくべきではないかというお話がございましたので、1と2を見比べながら、どのような記載がいいのか考えさせていただきたいと思います。
 よろしいでしょうか。

○石田会長 考え方の資料1について、ぜひ政策評価制度は、「目的として、今年度から開始した」の後か前に、既存の制度に関する「この制度はこれ」、「政策評価制度はこれ」、「ここは重複させないようにする」というようなきちんとした分けを、はっきりさせていただきたいと思います。今ここでなくて結構ですので、基本的な考え方を出すときに、これは屋上屋を架すものではない。なぜなら、この制度ではここまで、この制度ではここまでというすみ分けと再整理をぜひしていただきたいと思います。

○勝見総務局都政改革担当部長 今回、政策評価制度の出発ということで、まず、他制度との比較という意味でも、政策評価制度として何をしていくのか、第一に整理させていただいたところでございまして、これを踏まえて、他の制度の所管とも相談はさせていただいているところですが、御意見も踏まえまして、どのようにしていき、お示しできるか庁内でもあらためて相談をさせていただきたいと思います。

○石田会長 もう一点。よろしいでしょうか。皆様も何かあったら御意見を頂きたいのですが、妥当性や必要性を見ることにしたという最初の野間次長のお話を受け、山田先生から妥当性を先にするのか、PDCAを回すのを先にするのか、また、大川専門調査員からも、それは担当部局が要らないと言えるか懸念があるというお話がございました。最初にこの話を伺ったときに事業仕分けのようだと思いました。ただ、最初の現状や課題など、目指すゴールをきちんと記載し、それで実施していくと、最終的にやりたいこととかけ離れているのではないかとか、違うやり方が良いのではないかなど、この施策は違うのではないかというものが出てくると思います。
 そうすると、大体、事業仕分け等もそうなのですが、自己評価させると、みんな必要だと言うのです。妥当、必要であるというように。そのようなことを書くために、時間を費やすよりは、妥当性、必要性については、外部評価に任せ、それも施策の全体を見た後で、それでも、これは違うのではないかという、多数決が良いかどうかは全く分からないし、どのようにやったら良いのかも分からないですが、事業仕分けのようなものを入れるのであれば、原局に必要かどうかを考えさせるのはナンセンスかと思います。ただ、原局は、今取り組んでいることがゴールと結び付いていないから、このように変えていくというのを言えばよいので、「要らない」とは聞いても絶対に言わないと思います。そこは、外部委員会に投げた方が良いような気がします。「条例でやることが決まっていて、やっているが、これは要らないと思う」と言ってくれる原局があるかどうかですが。
 よろしいですか。

○山田専門調査員 資料1の2ページ目の施策のマネジメントの強化について、恐らく意図は非常に重要だと思いますが、今、会長がおっしゃったように、プロセスとしてはPDCAを回し、その中で数字的に何か問題があった場合、進め方が悪かったのか、なぜ、どうすれば前に進むのかという議論があり、何度やってもだめだった場合には、もしかして目標設定そのものが間違えているのかもしれないという議論になると思います。そして、最後に、そもそもこの政策は、良いのかという、そのような順番になると。一番最後のそもそものお話というのは、恐らく、自己評価ではなかなか出てこないので、先ほどの連絡や調整、外部の行為なのか、それとも、全体を統括している組織なのかは、別として、最後、それを見て、どうしようもなかったときに、どこかが最終的に引き取って、その施策の筋の良さ・悪さについて、コメントするというような形が現実的なのではないのかと思います。
 私も民間企業の経営計画などに携わっていると、大川専門調査員がおっしゃったとおり、自分たちの政策がバツということが出てくるのは、前任者が変わったとき以外ないので、そういう意味で言うと、ここは民間と多分行政の違うところかもしれませんが、自発的に、この数字は悪いといったことは言わないと思うので、そこは組織的にそのようなコメントを行う仕掛けをつくるとことが必要だと思います。
 ただ、冒頭にお話ししたとおり、この社会・経済状況や都民ニーズに的確に対応しているかどうかで、施策そのものが妥当なのかどうかという視点で点検・分析する、この考え方は、私は非常に重要だと思います。
 あくまでも、どちらを先に話をするかというのは、きちんと整理をしておいた方が良さそうという意見でございます。

○石田会長 それでは、水町構成員、どうぞ。

○水町構成員 施策のその筋の良さ、悪さについて、これは難しいと私は思っております。例えば、都民の安全や、治安対策、ヘイトスピーチの根絶などは、この施策が不要だとかそもそも悪いと言うことは難しい。施策はやはり、それはもちろん取り組まなければいけないことです。国や自治体、人間の社会として取り組まなければいけないことが、恐らく施策にはなっているはずで、施策レベルで間違っているとなってしまうと、都政全体が大丈夫なのかという話にもなります。施策の筋が悪いというよりは、施策は良いのだが、色々な社会課題があり、その全体のバランスの中で、どのくらいコストなどをかけていくかというところが論点になってくると思います。外部有識者も、この施策は要らない、筋が悪いと評価することは、なかなか難しいと思いました。
 だから、施策は、施策と事業と目標と、全部のトータルパッケージとして見たときに、ここはこう直したほうが良いということなら言えるとは思うのですが、施策の筋が良い・悪いという点の評価は、任される方もつらいと思いました。もう1点、都民ニーズや社会・経済状況の変化について、もちろん事業が都民ニーズを満たしてないから、この事業をやめましょうという考え方の使い方もあると思いますが、逆に、今は軽い事業扱いになっているものの、都民ニーズを考えれば、この事業をもっと分厚くするべきだという話もあるし、指標の立て方が少々悪く、目標を達成しているが、それで本当に都民ニーズが満たされているのかというような考え方もあるし、その逆など、まとめ方としては、難しいのですが、色々なバリエーションがあると思います。

○山田専門調査員 恐らく、水町先生もおっしゃるように、施策そのものを否定するのはなかなか難しいので、中川先生がおっしゃった話、先ほどの資料3のどこに最終的に集約させられるかというと、施策の構成事業の整理というところに尽きてしまうと思います。施策そのものは否定できないのですが、その構成事業の位置付けや重点、民間で言うポートフォリオのようなあり方について、ここをもう少し、又は全部、ある程度見直したら、全体として前に進むのではないのかということで、どちらかというと妥当性は、施策そのものより、その構成要因等について、もう一回見直したらどうかといったことを言うというところが、恐らくは、最大の限界点なのかと思います。
 施策そのものは、先ほどおっしゃったとおり社会的に見ておかしい、社会通念上見ておかしい施策は恐らくないと思うので、言っていることは正しいものの、なぜうまくいかないのかというところは、指標、筋が悪いのではなく、実は事業の筋が悪い、事業の構成の仕方が悪いといった話なので、そこをもう一回見てくださいという意味で、先ほどの施策の構成事業の整理について書いてあげると、この中で出た原因も、整理されるのではないかと思います。
 以上です。

○勝見総務局都政改革担当部長 ありがとうございました。
 今回、各局の自己評価というところで、外部有識者の方からは意見・助言というところを基本に考えてきたのですが、今の御意見も踏まえまして、社会・経済状況や都民ニーズに合っているかの必要性・妥当性の点検の担保の仕方と申しますか、必要性・妥当性の点検が、局のひとりよがりにならない仕組みの担保の仕方を考えさせていただきたいと思います。よろしいでしょうか。
 では、資料2のほうでございますけれども、まず1ページ目、評価対象のところでございます。こちらは各局の選定のところ、選定過程の客観性や透明性のところは工夫が必要ではないかという御意見をいただきましたので、こちらの資料に、もう少し加筆するかどうか検討させていただきたいと思います。
 また、施策の選定基準のところで、中長期的な展望というところ、各局の受けとめ方がばらばらにならないよう、定義が必要ではないかという御意見いただきましたので、検討させていただくということと、重点化していく施策を評価する、施策を重点化する意味合いのようなところ、手厚い議論につなげていくのだというところを書き込めるかどうか検討させていただきたいと思います。
 1ページ目は以上のような点でよろしいでしょうか。

○石田会長 中長期的なという文言は、必要でしょうか。解釈を生みそうで、抽象的過ぎるという御意見があったような気がします。仮になくとも「より成果を志向してマネジメントする必要がある施策の中」で十分だという気がします。来年度に終わってしまうものは選ばないだろうと思うので。ただ、中長期だと色々と解釈の幅もあり、現場が混乱する可能性もあるのではという御指摘が多かったと思いますので、御検討いただくということで、よろしいですか、皆様。
 それでは、次、どうぞ。

○勝見総務局都政改革担当部長 2ページ目の評価手法の、指標・目標の設定のところでは、目標水準の矮小化を防ぐような工夫をすべきではないかという御意見がありましたので、何か書き込めるのかどうか検討させていただきたいと思います。よろしいでしょうか。
 3ページ目の評価手法で、自己評価について、先ほどお話のあった社会・経済状況に合っているかの必要性・妥当性の点検に加えまして、1年を振り返って良かったところが書けるようにですとか、また、1年に1回、評価を書くだけではなく、スピード感を担保するような仕組みというような御意見がございましたので、様式で検討していく部分と、こちらの改善案のほうに盛り込む部分とあると思うのですが、検討させていただきたいと思います。

○山田専門調査員 一番最後の「施策全体の評語設定は行わない」という表現ですが、不要ではないでしょうか。この表現をここに書くと、なぜ評語設定しないのかという議論になると思いますし、この評価内容を後々きちんと示せば、それが評語設定の形ではないことが明らかになると思います。このように書くと、必ずこれに反応する方がいらっしゃるので、あえて書かなくても良いのではないかと私は思います。

○勝見総務局都政改革担当部長 ありがとうございます。
 それでは、4ページ目の評価主体・外部有識者の関与等のところでございますが、プロセス・チェックという書き方が妥当かどうかというお話がございましたので、ここの記載のほうにつきましては、検討させていただきたいと思います。
 また、指標につきましても、プロセス・チェックの視点例のところに、「施策目標」に対応した指標・目標があるかというところで、指標・目標が的確かどうか、自己評価に対する第三者チェックがきちんと機能するようにとのお話もございましたので、こちらの方にそういった視点を盛り込めるかどうかというところを検討させていただきたいと思います。よろしいでしょうか。

○石田会長 今の部分について、やはりプロセス・チェックという表現が妥当かどうか、内容に踏み込んでいるにも関わらずという話と、指標・目標設定時のところで、「施策目標」に対応した指標・目標があるかという、さらに、その指標や目標がチャレンジングなのか、適切なのか入れるということでよろしいですね。
 また、この自己評価時のところに、「施策の必要性・妥当性を社会・経済状況の変化を踏まえて確認しているか」とありますが、私はこれは要らないと思うので、そうではなく、外部有識者がその観点から評価するとした方が、先ほどから何度も言っているように、各局はほとんどが妥当だと言いますので、そういうプロセスがきちんとしているかではなく、本当にこの施策や事業の構成、各事業が社会・経済状況のニーズに合っているのかどうか妥当性のチェックは、外部有識者が行うことだという気はいたします。
 意見はもちろん分かれると思いますが、一定の方向性は出ると思います。この事業構成の、ウエートの置き方はおかしいとか、ここをもっと重点化すべき、この視点が欠けているなど、もし外部有識者を関与させるのであれば、せっかくですから外部有識者が言う。あるいは、もしほかの部局、外部の評価というか、東京都の中で原局ではないところが評価するのであれば、そこが実施するなど。ここはプロセスではないような気がしました。

○勝見総務局都政改革担当部長 今の御意見も踏まえまして、局で記載する部分と、外部有識者の方から意見・助言を頂いて、記載していく部分とに整理するということだと思いますが、最初の考え方等も整理していく部分でございますので、そうした視点で検討させていただきたいと思います。

○大川専門調査員 一つだけ確認させてください。外部有識者の意見・助言の視点の明確化について、この外部有識者って、どのように関与するのか。外部有識者のカウンターパートは、事務局なのか自己評価を行う各局なのか、両方の意味に取れるので、事務局である場合はこのような感じで、40分間かけて実施したヒアリングのようなイメージだと思いますし、各局が外部有識者を手配して実施してくださいというのであれば、そうではないと思うのですが、これはどちらの位置付けですか。

○勝見総務局都政改革担当部長 今年度と、来年度以降のやり方というのは、こちらで、また考えていかなければいけない部分だと思いますので、今御意見を頂いた視点が明確になるよう、来年度どのようなやり方をしていくか考えさせていただきたいと思います。よろしいでしょうか。
 この資料2の1ページから4ページまでに整理し切れないお話といたしまして、この政策評価を実施する局をサポートする仕組みという御意見がございました。事務局側に対してもあったのですが人材育成、研修や説明会など、また、頑張った人が報われるというようなお話もあったと思いますが、そうしたところもどこまで盛り込めるか、検討させていただきたいと思います。
 そして、成果志向を浸透させる仕掛けというお話もありましたので、大きな視点で、どこまで書けるか考えさせていただきたいということで、よろしいでしょうか。
 資料3につきましては、大きくは、今回、手順ということで記載しているのですが、考え方からきちんと、こちらの資料3に盛り込んでいくことが必要ではないか、こちらとあわせて、様式を整理していく中で、実際の施策、都の施策に当てはめた記入のモデル例のようなものをきちんとつくっていくべきであるという御意見をいただきましたので、こちらの資料3を整理していく中で、様式の整理、また御相談をさせていただきながら、様式の改善案を固めたいと思っております。そうした中で、資料3と様式と整理していきたいということでございます。思想、考え方を書き込んでいくということと、PDCAを回すという視点で、どのような手順がいいのかいま一度考えて、記載を整理してまいりたいと思います。よろしいでしょうか。

○石田会長 中川専門調査員からの、「3 施策の構成事業の整理」について、この主な取組というところが現行案の記載だと、分からないというお話がありましたが、それについてはいかがでしょうか。

○勝見総務局都政改革担当部長 作業の負担感が、ここにはあるのではないかという御指摘もあったかと思うのですが、ここのつくり、どのようなものを記載させるかというところで、重複感がない簡素なものになってくると思いますので、こちらの方でも、本日、頂いた御意見と、論理的な評価につながっていくために何が必要となり、構成事業として何の記載が必要で、ほかに記載があるものについては、改めて様式に落とし込まないといったことも大事かと思うので、そうした視点で整理をさせていただきたいと思います。

○石田会長 今回、ブラッシュアップですが、どちらかというと初年度のような形になるので、主なものとして、何をピックアップするか、それこそまたPDCAで回していく中で決まっていくことかと思いますので、ガイドラインがない中ではつくれないと思いますし、今後、御検討いただくということで、中川先生、よろしいですか。
 はい、それでは。

○野間次長 先ほどから御議論いただいています施策の必要性・妥当性につきまして、我々のイメージを申し上げておきますと、施策の必要性・妥当性を、その局が検証することは必要だと思っております。そもそも、色々な経緯があって始めた事業の束が施策ですが、それを局が振り返ることが大事だと思っています。
 先ほど例に挙げていただいたヘイトスピーチにつきまして、これは新しい施策でございます。例えば、人権施策でいいますと、最近では、ヘイトスピーチ、性自認・性的指向、それから、現在取り組んでいる犯罪被害者支援というものが新しい施策として出てきています。それまでなかったものが出てきていますし、人権施策ですから、必要ないとは言えないのですが、新しいものが出てきているという状況など、これは非常に大きな変化です。それを、ないのかもしれませんが、ダイバーシティが実現して、性自認を意識しなくてもいい時代になったとすれば、その施策は、その強弱が変わってくるということはあると思います。そういう意味では、そこを局が、まずどういう状況なのか、昔と違ってどうなのか、今やっていることはどうなのかと振り返ってほしいと思っています。先ほど先生がおっしゃったように、それを外部の有識者の方に見てもらうということも非常に大事だと思っています。そうでなければ、おっしゃるとおりやめられないと思っていますので、そこは我々も、そのような考えを持っております。
 それから、目標水準を矮小化しないようにという御意見をいただきましたが、そこに関しては、都政改革アドバイザリー会議や都政改革本部会議をインターネットで中継する仕組み等を持っていますし、外部の方に入っていただいた都政改革アドバイザリー会議を開催しています。そういった場に出していくというのが一つ方法としてはあるかと思います。そこには今、都政改革アドバイザリー会議であれば知事も出席しておりますし、そこで公表するというのは一つあると思っています。
 その妥当性はどうかという点について、これは、先生方の御意見をいただくというのも一つの方法だと思っていますし、その中で、副知事を筆頭に、議論した上で先生方に見ていただくというのも方法だと思っています。自分たちだけで「いいよね」、「そうだ」といった反省会はやめようと思っています。ここだけは、我々としてはそのように考えておりますので、その方向に沿って、今までいただいた御意見も踏まえて、詰めていきたいと思っています。

○石田会長 どうもありがとうございました。妥当性については、各局が自分で振り返ることが大切ということで、納得いたしました。その際は、ぜひ、いつから始めた事業で、ずっと変わらないままやっているのかどうか見ていただきたい。結局は、必要性の理由付けをきちんとしていただくということです。よろしくお願いします。
 よろしいでしょうか、そのほかは。

○勝見総務局都政改革担当部長 具体的には、修正させていただいたものを、また後日、構成員、専門調査員の皆様に御報告させていただきまして、それぞれ御報告した状況を石田会長に御報告、会長の御了解をいただくという流れにしたいと思います。

○石田会長 皆様、よろしいですか。
 それでは、今回、皆様から貴重な御意見をいただきましたので、それを事務局のほうで詰め、また資料1から3の修正の形にしていただいて、それを、構成員、専門調査員の方にも御報告いただいて、最後は私、会長に一任いただくということでよろしいでしょうか。
 ありがとうございます。それでは、お時間になりましたので、本日はここまでとしたいのですが、区切りの会の最後ですので、最後に事務局、御発言があればお願いします。

○勝見総務局都政改革担当部長 4回にわたりまして分科会を開催し、またヒアリングや、会議と会議の間の資料の確認・御意見など、お忙しい中、運営に御協力いただきましてありがとうございました。本日の資料、修正案ができましたら、また御報告させていただきたいと思いますので、よろしくお願いいたします。
 また、これまでの分科会の活動状況ですとか、今回、取りまとめた方向性等につきましては、11月下旬に都政改革アドバイザリー会議を開催予定でございますので、そちらで報告という形で考えておりますので、よろしくお願いいたします。

○石田会長 ありがとうございます。それでは、最後に私からも一言。分科会の構成員、専門調査員の皆様、先ほど勝見部長からもありましたが、7月の夏の暑いさなかの各局ヒアリング、また、今回も含めまして、分科会での長時間にわたる御議論、本当にありがとうございました。
 事務局の皆様、政策評価制度のブラッシュアップに向け、精力的に、時に辛抱強く、真摯に取り組んでいただいて、深く感謝申し上げます。
 ただ、都の政策評価制度はまだ始まったばかりです。当初、期待していた効果が上がるまでには相当時間がかかるでしょうし、いろいろ抵抗もあるかと思います。長期戦で都職員の意識改革をしていかないと、PDCAは回っていきません。どうぞ焦らず、くさらず、諦めず、強い意志で乗り切ってください。本制度が都の成果重視の行政運営の要として機能することを強く期待しております。どうもありがとうございました。
 それでは、最後に事務局から連絡事項がございましたらお願いします。

○糸賀総務局行政改革推進部都政改革担当課長 連絡事項、先ほどもお話ししましたけれども、本日の議論を踏まえました修正後の資料と、本日の議事録につきましては、改めて、また別途、御確認させていただきたいと存じます。
 連絡事項は以上でございます。長時間にわたり、本日はどうもありがとうございました。


17時06分 開会