都政改革本部会議（第14回）議事録
平成30年1月31日（水曜）
都庁第一本庁舎7階大会議室
１３時０１分開会
１．開会
○事務局（榎本） ただいまより第１４回都政改革本部会議を開催いたします。
本日の会議は、インターネット中継を行うとともに、タブレット端末を使用して進行してまいります。会議中、端末に不具合が発生した場合は、職員までお声かけください。
また、本日の会議出席者は、座席表の配付をもってかえさせていただきます。
それでは、まず、知事から御挨拶をいただきたいと思います。知事、よろしくお願いいたします。
２．知事挨拶
○小池知事 座ったままで恐縮です。
第１４回の都政改革本部会議、どうぞよろしくお願いいたします。
先週、来年度の予算案をまとめて、そして、三つの柱、つまり、三つのシティの実現に向けた政策の強化を公表いたしました。政策の強化と同時に、政策を前に進める予算にも一層磨きをかけることができたと思います。皆さんの御協力に改めて感謝したいと思います。
一方で、都を取り巻く環境は極めて厳しいことには変わりがありません。そういう中で、都庁の機能強化を一層図る必要があると考えております。都政改革本部では「２０２０改革」に取り組んでまいりましたが、これまでの取組の成果と今後の進め方について、「２０２０改革プラン（素案）」案として取りまとめていただいております。今日はその報告をお願いいたします。
それから、特出しでは、見える化改革の関連で、オリンピック・パラリンピック準備局からの報告、それから、仕組み改革については、都職員の人材育成と監理団体改革についてというメニューになっております。
限られた時間ではありますが、有意義な会議にしていただきたく、よろしく御協力をお願い申し上げます。
以上です。
３．議題
○事務局（榎本） ありがとうございました。
それでは、本日の議題に入らせていただきます。
まず、「２０２０改革」等の活動状況についてでございます。
活動状況全体の御報告とあわせて、新たな取組であります「施設サービス魅力向上プロジェクト」について、事務局から説明をさせていただきます。
○事務局（小笠原） それでは、事務局から説明をさせていただきます。
資料１－１をごらんください。
まず、三つの改革ですけれども、本日、見える化改革としてスポーツ振興、そして、仕組み改革として都職員の人材育成と監理団体改革について、それぞれ報告をさせていただきます。
見える化改革につきましては、これで１５の事業ユニットについて報告を行ったということになります。その他の残りの全てのユニットについて、年度内に現状分析に着手をいたしまして、新年度に順に報告を行ってまいります。
また、本日は、「２０２０改革プラン（素案）」の案ということになりますけれども、報告をさせていただきます。プランにつきましては、本日の議論を踏まえまして、素案についてのパブリックコメントを実施した上で、次回の本部会議で最終版としての案を御報告させていただきます。次回の本部会議では、それを踏まえまして、さらには三つの改革の新年度の取組についても報告をし、意見交換をさせていただければと考えております。
また、これまでの三つの改革に加えまして、新たに「施設サービス魅力向上プロジェクト」というプロジェクトを立ち上げたいと考えております。これについて、次の資料１－２で御説明をさせていただきます。
資料１－２の１ページをごらんください。こちらが本プロジェクトの概要でございます。
本プロジェクトは、都民ファーストの都政の実現という観点から、サービスの品質向上を通じて、都民と都政との直接の接点である各種施設の魅力向上を目指していくプロジェクトでございます。本プロジェクトでは、都民利用施設のうち、不特定かつ多数の人々が利用し、また、高齢者、障害者、外国人など多様な人々が利用する施設といたしまして、公園・動物園、文化施設、スポーツ施設を対象として実施をしていきたいと考えております。これらの施設の中から、まずは幾つかを対象といたしまして、サービスを利用者目線で総合的に点検・評価しまして、その品質を向上させ、また、施設の魅力向上を目指してまいります。
特徴でございますけれども、利用者がサービスを利用する前の準備の段階から実際にサービスを利用し、利用後に至るまでの一連の行動に沿って点検・評価を行ってまいります。例えば、施設を探す際に、見つけやすくなっているか、あるいは、わかりやすく情報発信されているか、あるいは、行きたくなるように、また魅力が伝わるように情報発信されているかといった準備の段階から、実際に快適に利用していただけているか、さらには、利用後に利用者の意見をフィードバックしていく仕組みがしっかりと整っているかといったことを点検・評価していきたいと考えております。また、ダイバーシティの実現という観点からも、多様な利用者の視点から点検・評価を行ってまいります。
スケジュールでございますけれども、まず、他の自治体の取組等を調査研究いたしまして、点検手法を検討してまいります。次回の本部会議では、その実施計画を報告させていただきます。４月からは、私ども都政改革本部の事務局が中心となりまして、所管局にも御協力をいただきながら、実際に施設を訪問して点検・評価の作業に入ってまいります。
２ページをごらんください。本プロジェクトの対象について、考え方を図にしたものでございます。
本プロジェクトでは、これらの施設のうち、①から③の公園・動物園、文化・スポーツ施設を対象としてまいります。
他の施設や窓口等で既に取り組まれている自律改革、あるいは、見える化改革との関係について、次の３ページに掲載をしておりますので、３ページをごらんください。
施設サービスにつきまして、３層構造の図を掲載しております。
最初に、見える化改革との関係でございますけれども、見える化改革では、施設で提供される展示やイベントなどのコンテンツについて点検・評価をして、また、改善策の検討を行っております。施設サービスという観点からの、また、個別の施設ごとのサービスという観点からのチェックは行っておりませんので、本プロジェクトでは、この図で言うところの下二つの層を対象といたします。
その際、施設サービスの点検に加えまして、しごと改革の中で三つのレスという取組を進めておりますので、この視点を利用者の視点にも応用いたしまして、例えば、ペーパーレスという観点では、申請書を紙ベースから電子申請に改善できないかとか、添付書類を減らせないかとか、あるいは、利用料金をキャッシュレス化できないかといったようなことも含めて検討をしてまいります。
また、本プロジェクトの成果やノウハウを活用しまして、他の施設サービスの自律改革にもつなげていきたいと考えております。
４ページは、これは参考として、最近、都民の声で寄せられた意見・要望の例を掲載させていただきました。
５ページ、６ページをごらんください。こちらは、点検・評価の手法について、簡単ではございますが、現時点での考え方を整理しております。
利用者の行動に沿って点検・評価するということ、また、多様な利用者の視点から点検・評価するということを基本的な考え方といたしまして、先ほどの都民の声なども参考にしまして、点検・評価の項目を設定してまいりたいと考えております。
７ページをごらんください。点検・評価を行いまして、明らかになった課題に対しては解決策を考えていくことになるわけですけれども、解決に要する時間、予算、対応の主体等によりまして、とるべき対応が異なってくると思われますので、そのイメージを図にしたものでございます。
予算等がかかわるものもあるかもしれませんので、なるべく、作業につきましては、予算要求のスケジュールにも間に合うようなスケジュールで進めていきたいと考えております。
また、８ページからは、こちらは参考資料でございますけれども、東京都の公園・動物園、１３０ございます。また、８つの文化施設、１０のスポーツ施設がございます。こちらの一覧表を参考として掲載をさせていただきました。
事務局からの説明は以上でございます。
○事務局（榎本） それでは、ただいまの報告に関しまして、何か御意見、御質問等はございますでしょうか。
上山特別顧問、お願いいたします。
○上山特別顧問 これのやり方なんですけれども、都の施設というのは、明らかにこれはおかしい、ひどい状態のものはそんなにない。もちろん苦情などはいろいろいただくので、今回もそれに対する対応などは非常に大事だと思います。しかし、問題は、とても立派な施設で、行ってみればとてもいいなと思うけれども、東京都内には魅力ある施設が山ほどあって、その上楽しいカフェとかゲームとか、家でテレビとか、いろいろ楽しいことがあり過ぎる。それで埋没してしまう。つまり、あそこにいい都立公園があって、こういうことをすると楽しいなというイメージができていない。ですから、行ったら何ができるのかの情報発信、あるいは、ストーリーなども含めたマーケティング的な魅力の発信です。ここの部分を出口にぜひ考えていただきたい。ともすれば苦情対応で、ブランコのペンキを塗り直しますといった出口に行きがちなので、整備のほうに行かないで、情報発信のほうに行くようお願いしたい。
それから、もう一つは、潜在ニーズを酌み取って、コンテンツをふやしていくこと。そこの中までぜひ入っていただきたい。公園なんかは特にそうですが、別に何も問題はないけれども、特にわくわくしない、楽しくない。海外と一体何が違うのかというと、イベントがないとか、あるいは、美的感覚の問題だったりという領域まで入っていく。目の前に来ておられるお客様の顕在的な苦情に対して対応するというところにとどまらず、深く洞察してやっていただきたいと思います。
○事務局（榎本） ありがとうございます。
そのほか、いかがでしょうか。何かございますでしょうか。
知事、よろしくお願いいたします。
○小池知事 都立の公園は、各地で憩いの場として大変親しまれていると思います。公園法が変わったということもあり、これからもっと公園を生かしていくという発想をまた新たなスタートラインに立たせて、取り組んでいただきたいと思います。
今度は日比谷公園に改めて行ってまいりますけれども、あそこはデモの出発地になっていたり、これまでどおりからもう少し付加価値をつけて、特にあんな一等地ですから、言ってみればニューヨークのセントラルパーク、フランスで言うならブローニュの森とはちょっと違うかな、リュクサンブール公園かな、まちの真ん中にある。付加価値をどうやって高めていくのか、今度、視察に参りますので、まずはバリアフリーの観点からどうなのかなど、せっかくある公園を生かしていくように。また、大阪などは公園の改革を非常によく進めていて、実際に来園者の数がふえているとか、環境が非常によく整って、多分、公園の周りの不動産価値も上がっているのだろうと思います。価値を高めるということで。
公園・動物園、動物園はパンダのおかげで大変注目もされていますけれど、いろいろまだまだ改善の余地があるのではないかと思っております。またいろいろ、皆さんからどういうふうにすれば生かせるか。それから、都立公園は、結局、保育施設の供給場所になって、これからまた新たに手を挙げられるというか、場所を確保できるところも多々あると思いますので、これからは、待機児童対策としての公園ということも大きな価値に加わっていると思います。いろいろ分析御苦労さまでございました。
○事務局（小笠原） 御意見どうもありがとうございます。この後、私どもも他の視察等も含めて勉強して準備していきたいと思っております。どうもありがとうございました。
○事務局（榎本） それでは、続きまして、二つ目の議題でございます。「見える化改革」についてでございます。
オリンピック・パラリンピック事務局から、「スポーツ振興」ユニットについて報告をお願いいたします。
○潮田オリンピック・パラリンピック準備局長 それでは、「見える化改革」の報告書ということで、御説明をさせていただきます。
ページで言いますと、４ページから始めさせていただきます。４ページは、東京都におけるスポーツ振興の方向性ということでございます。御案内のとおり、オリンピック・パラリンピック競技大会が近づいております。この大会が東京のスポーツ振興に大きな変革をもたらす転換点ということで、この図の下にございますようなスポーツ施設、アスリート、ダイバーシティ、こういったスポーツレガシーを活用しまして大きく飛躍・発展させるチャンスと考えております。右のような将来イメージを掲げさせていただいてございます。
次のページでございますが、スポーツ振興の意義でございます。ここに書かれているような内容以外にも、例えば最近の研究ですと、認知症予防の効果、あるいは、鬱病の予防、そういったものにもいいのではないかという研究も出されております。行政課題の解決にも大きく貢献すると考えてございます。
その中で、次のページの現在の施策の構成でございます。大きく三つの柱でございます。スポーツを実施する機会の創出、場の確保・活用、それから、多様な主体との連携ということで、これをもって、国内外トップクラスのスポーツ実施率７０％の目標ということを定めましてやっていきたいと考えております。
次のページでございますが、実施率のこれまでの推移がどうなっているかというところでございます。２６年を見ていただきますと６０．５％ということで、これは、平成２５年９月に国体でありますスポーツ祭東京が開催されましたのと、２０２０年大会の開催決定ということ等がございました。２８年はそこから初めて落ち込んでいるという状況でございまして、これからより効果的な施策の見直しが必要だと考えてございます。
次のページでございますが、性別・世代別の比較でございます。こちらをごらんいただきますと、前回調査から落ちた部分というのが、一つは、高齢者のスポーツ実施率が低下していると。それから、女性のスポーツ実施率が全世代において低下をしている。また、２０代の男性も低い水準にあるというのが、このグラフから見てとれると思います。
次のページでは、スポーツを実施しなかった理由ということでございます。男女とも、例えば働き盛りでございますと、仕事や育児などによって忙しいからと。あるいは、２０代、３０代の女性、２０代の男性は、好きでないからという答えがございました。
その次のページでは、さらに、スポーツが嫌いな児童・生徒の状況ということで、学年が上がるにつれてスポーツ嫌いの児童・生徒が増加する傾向があるというのがこのグラフでございます。特に、女性のほうが男性に比べますとやや大きいという傾向があるかと思います。
次のページでは、ここからがスポーツ振興策の分析でございます。私どもでは各種スポーツイベント等を実施しておるところでございますが、参加者のアンケート集計の結果をごらんいただきますと、例えばスポーツ博覧会、こちらは２０代～５０代と書いておりますが、家族連れが非常に多うございます。あるいは、同伴者も家族が８０．７％というのが特徴的でございます。また、ＴＯＫＹＯウオーク、私もせんだって昨年行ってまいりましたけれども、割と年齢層の高い方に積極的に参加いただいているという状況がございました。味スタでやっているリレーマランソンなんかは、割とやはり働き盛り世代と、若い方が多いというところでございます。
次のページでは、課題と今後の検討の方向性ということで、今申しましたそれぞれイベントによりまして訴求するターゲットが違います。そういったことから、例えばスポーツ博覧会、ニュースポーツＥＸＰＯ、こういったものにつきましては、イベントを統合させて相乗効果を高めていくですとか、あるいは、イベントごとにターゲット層を絞りまして、スポーツ実施率が低い層に重点的に実施していくというような戦略的な取組が必要だということでまとめてございます。
次のページ、１３ページでございますが、スポーツ施設の運営でございます。おおむね都立のスポーツ施設の稼働率は高い状況にはございますが、これまで利用していなかった層、あるいは、利用者のニーズを捉えましてソフト事業の充実、こういった施設の魅力向上、あるいは運営の工夫、そういったことが重要だと考えております。
ソフト事業につきましては、次のページで整理をしてございます。次のページで、都立スポーツ施設の運営でございますが、現在、施設を活用しましたソフト事業、６施設で１６０事業ほど展開をしてございます。右側の下をごらんいただきますと、対象層別の実績でございますが、特に自主事業のところについて言いますと、８７．４％が全体的な層に訴求するという形でございますが、先ほど申しましたターゲットを明確にした取組で、また、都政策をさまざま連動させてやっていくということが、これからは大事かなと思っております。
次の１５ページでございますが、そういった中で、女性あるいは高齢者を対象としたもの、あるいは東京都ということでございますので、広域自治体としての実施としまして、指導者育成、こういったものなど、新規事業の実施によりますメニューの多様化、あるいは参加定員枠の増、あるいは実施時間の工夫、そういったことで、利用機会の拡大など、質、量ともにレベルアップを図っていくということで、裾野の拡大に努めていきたいと思っています。また、下の絵にございますとおり、パートナーシップ会議、これは仮称でございますが、東京都と指定管理者とで連携をしまして、図の右側にもございますように、先ほどもお話がございましたが、利用者の声、あるいは、顕在化されていないものも含めました声を捉えて、それを施設のサービス、あるいは、魅力の向上につなげていきたいというところでございます。
次のページは、施設の管理運営体制でございます。大きく三つのタイプに（ア）、（イ）、（ウ）と分けておりますが、単一の指定管理者にお願いをするもの、また、一部の委託をしているもの、コンソーシアムによるもの、こういった類型で分けてございます。
その次のページをごらんいただきますと、今の都立施設の運営状況を一覧にしたものでございます。こちらをごらんいただきますと、都立施設は御案内のとおり規模が非常に大きく、また、経験、ノウハウを有する民間事業者が多数存在する環境下でやっておりますことから、コンソーシアムでやっている運営形態が多うございます。
これらにつきましては、次のページで掲げてございますが、都立施設の管理運営の方向性としましては、今後、東京２０２０大会の運営経験を踏まえまして、次期の管理運営はどういうやり方が、アスリート視点を踏まえた運営ですとかセキュリティ対応、あるいは、外国人を含めました観覧者対応、こういったノウハウを生かしながら次への展開に行きたいと考えてございます。
次のページが、今お話ししたようなことをまとめたものでございまして、次のページのところも地域スポーツクラブに触れたものでございますが、ここは時間の都合もありますので飛ばさせていただいて、２１ページでございます。子供のスポーツ嫌いを減らすための方向性ということで、小さい層から、学校あるいは部活動、こういったところの連携をしっかり図っていくということが大事だと思っております。そうしたことで連携を深めていきたいというのがこの図の内容でございます。
また、次のページでございますが、先ほど来申しました２０２０年大会、こちらを契機としまして、東京にも数多くのアスリートがいらっしゃいますが、それらのアスリートの方々と積極的に連携しまして、次のセカンドキャリア形成、あるいは、東京のスポーツ振興、こういったことと連動した取組をさせていただきたいというのが、この絵でございます。
その次のページは、そこまでのまとめを整理したものでございます。
２４ページ、最後のところでございますが、こちらは、施策の担い手の機能強化というところでございます。現在、都のスポーツ振興策は、監理団体が実施の担い手になっているものが多うございます。これらにつきましては、今後はより、現在のところから、さらにノウハウ、あるいはスポーツ団体との人脈、現場感覚、こういったものをさらに充実していく上で、仕組みをもう一回再構築といいますか、検討していくということが必要かと思っています。特に企画機能の強化というのがこれから求められていくということだと思ってございます。
その次の２５ページのところでございますが、ここに先ほど来の企画機能の強化、あるいは、区市町村ですとか民間等への展開力の強化、専門性の向上、こういったものを整理させていただいてございます。
そして、最後の２６ページは、今後、そういった施策の展開、それから、東京２０２０大会のレガシーを活用していって、監理団体の積極的な活用、こういったことも必要でございますので、監理団体改革とも連動してさらに機能を強化させていきたい、そういったまとめになってございます。
説明は以上でございます。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
ただいまの報告に関しまして、特別顧問の先生方、コメントがございましたらお願いいたします。
○上山特別顧問 それでは、私と工藤顧問のほうからお話をしたいと思います。
基本的には今の局長のお話のとおりですが、２０２０大会で新しい施設もできるし、既存の施設も含めた施設の使い方がかなり変わってくる。それから、あと、アスリートが、ジュニアの方も含めて層がかなり分厚くなってくる。こういう大きな転機を捉えて、施設の整備・管理を中心とする従来の自治体の普通のスポーツ行政から、思い切ってソフトのほうに軸足を根本的に移したらどうかというのが今回の肝だと思います。
ソフト、ソフトとよく言いますけども、結局、教える人がいないとだめだし、教える人というのも、単にアスリートをそこに連れていけば教えられるものでもない。アスリートを研修してインストラクターになっていただかないといけない。そういうアスリートのトレーニングの場として例えば都立施設を使い、一方で、市町村には、都立以外のいろんな体育館とかプールとか、施設が山ほどあるわけですが、そこもコンテンツやソフトが不足している。トレーナーも不足している。そういった現状を全部棚卸ししてみたときに、都立の施設で、例えばアスリートをトレーナーにトレーニングをして、市町村の施設に供給していく、そういったような立体的な事業展開をぜひ２０２０を機に考えていただきたい。
となると、今までのスポーツ文化事業団がやってこられたことからかなり飛躍があると思われるので、質的にも量的にも、オリンピックのレガシーをさらに拡大・発展させるような組織に、ぜひジャンプして実現していただきたいと思います。
○工藤特別顧問 今の上山顧問のお話に少し補足をするのですが、スポーツ振興の今後についてというペーパーがございますとおり、そもそも、なぜこの中で、特にソフトの中でも、都民のスポーツ実施率というのが重要なのか、それに着目したのかということを一言申し上げたいと思います。
基本的に、スポーツ実施率が、先ほどの御説明にもありましたように、忙しいからやらない、あるいは、嫌いだからスポーツをしないという方が多い中で、スポーツの実施が健康に役立ち、福祉の向上にもつながっていくと。そうすると、個人としてのウエルビーイングが高まるだけではなくて、当然これは行政としては福祉のコストをいい意味で抑えていくことにもなりますし、そういう意味ではウイン・ウインの関係になるということで、各国とも非常に熱心に取り組んでいる政策なんですが、日本は今まで余りこの分野に力を入れてこなかったので、せっかく、この２０２０を契機に、東京都として頑張ってやっていくべきではないかということがございます。
その中でも、二つ目のポイントとしては、都の役割が一体何なのかと。これも、先ほどの御説明の中にありましたが、民間の企業の提供するようなジムとかソフトがたくさんあり、また、市町村の施設も充実している中で、東京都としてどんなソフト事業、ハード事業ができていくのか。特に、ソフトをどう改革していくのかというのが今回のポイントだと思います。
その中では、子どもさんへの、あるいは女性へのという、非常にターゲットを絞ったスポーツ政策を重点的にやっていくことによって、ある意味では新しい分野の開拓にもなりますし、非常に先進的な政策、戦略になるのではないかということを考えています。
三つ目としては、先ほどレガシーの有効な活用という言い方がございましたが、そもそもこういったソフト事業を発展させることが、言ってみればオリンピック・パラリンピックの一つの重要なレガシーですので、ビッグイベントの持っているソフトレガシーの一つとしての市民の参加、あるいはデータの収集、それから、ボランティアやコーチの育成ということにもつながっていくのではないかと思います。
上山顧問が先ほどおっしゃっていた、例えば、アスリートの方のセカンドステージとしてのキャリアの形成、それがコーチとして、地元で実際にオリンピアンの方やアスリートの方が、非常にレベルの高いアスリートの方が指導者になることによって、子供さんたちのモチベーションも高まっていくということで、例えばスポーツが嫌いだった、あるいはスポーツに関心がないというような子どもさんにも、いい刺激が与えられる。言ってみれば、アスリートの方のアンバサダー機能、アンバサダーの役割というのを期待したいところでありまして、例えば、ロンドンオリンピックなどではこういったところが実行されているので、東京もそれに負けないようなレガシーをつくっていけばいいのではないかと考えて、今回のペーパーとさせていただきました。
以上です。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
それでは、そのほか御質問、御意見等があったらお願いいたします。
猪熊副知事、お願いいたします。
○猪熊副知事 スポーツ振興というのは、２０２０大会のレガシーとしてまさに中核の一つだと思いますので、今回、今後のスポーツ振興について検討の方向性が具体的にまとめられたということは、大変よかったかなと思っています。
大会のレガシーとして、ダイバーシティというのは大変重要だと思っておりまして、現在、パラリンピックに向けて、障害者スポーツの振興や理解促進に局では取り組んでいますけれども、これを進めるためには、やはり多様な主体との連携が不可欠だと思います。障害者の競技団体はまだまだ非常に脆弱なところが多くて、こうした状況を改善するためには、今後、自立性を高めていくための仕組みづくりが大切であると。そのための方策として、ＮＰＯなどの民間支援団体や、さらに民間企業などとも連携して、その力なども使って支援を強化していかなければいけないのではないかと思います。
もう一つ、担い手の機能強化も重要ですので、報告にありました他施策との連携を強化し、利用者の声をサービス向上に反映するパートナーシップ会議などの取組はぜひ迅速に対応していただければと思います。
○事務局（榎本） ありがとうございます。
そのほか、御意見、御質問はございますでしょうか。
知事、お願いいたします。
○小池知事 スポーツ振興についての分析、ありがとうございます。
思うに、これは働き方改革と一緒で、みんなは時間がなくて、そのまま家へ帰るだけという、それは、若い人たちも結局そういうことなんだろうと思います。
それと、日本のスポーツというのは、どちらかというと学校スポーツが多くて、海外の場合は結構地域ごとにスポーツクラブがあって、そこでサッカーの有名なチームができたりとか、スポーツのあり方の根幹的な部分で、日本はちょっと違うのだろうなと。
それから、都庁でもいろいろ野球部とかはあるだろうとは思うのですけれども、昔は企業ごとにそれぞれそういうことをやって、それがプロ級の部分のものもあるし、社員のものもあるし、それから、昔は土日に上司に言われてゴルフ場に無理やり連れて行かされてとか、そういうことがあったと思うのですが、みんな、個々人の生活を大事にするようになったので、結局それも余りないということなんだろうと思います。
ですから、ライフ・ワーク・バランスの過程としてのスポーツという捉まえ方をしていくと、都民の生活の中でのスポーツのあり方というのも一つの答えというか、一つの方法というものも出てくるのではないかなと思います。
これからアリーナとかがいっぱいできますので、それから、会場となったところ、その後はどうやって活用していくのかという活用の仕方も、グループなのか、それとも、各区市町村にあるスポーツ団体がありますよね、あそこも入りやすいような入りにくいような、そこら辺をもっとオープンにするきっかけに、２０２０年は使ったらいいのではないかと思いました。御苦労さまです。
○事務局（榎本） ありがとうございます。
そのほか、いかがでしょうか。よろしいでしょうか。
それでは、続きまして、三つ目の議題に移らせていただきます。「仕組み改革」についてでございます。
まず、総務局から、東京都職員の人材育成について、報告をお願いいたします。
○栗岡総務局人事部長 それでは、資料３－１、東京都職員の人材育成（人事交流）についてを御説明申し上げます。
資料の２ページをごらんください。今回、人材育成の検証目的、２点書いてございますけれども、一つは、外部経験を重視した人材育成の必要性ということで、三つのシティの実現に向けて、今後、変動する世界情勢や先進事例を直接現地で肌で感じてきたりですとか、あと、新たな視点で仕事のやり方を変えていくといったような、さまざまな能力が求められていると考えてございます。また、２点目として、東京２０２０大会で得られる人材レガシーの継承と書いてございますけれども、組織委員会に派遣されている職員を初めとしまして、いろんな民間企業の方や、国、自治体等の多くの出向者と一緒になっていろいろ仕事をしている経験が蓄積されてくるわけですけれども、こういったことは、大会が終わった後、基本的には個人的なネットワークで終わってしまうという可能性がありますので、こういったことをしっかり組織の中に位置づけていく必要があるのかなと。この２点で、今回、私どもの人事交流について検証させていただきました。
それでは、３ページをごらんください。検証のアプローチとして、２段階にしています。まず、ステップ１で、人的資源の現状点検ということで、他道府県等との比較を行ってございます。この結果を踏まえまして人事交流の課題分析を示して、今後の人事交流の方向性を示していくという形になってございます。
それでは、５ページをごらんください。５ページに、人的資源の現状点検ということで、おおむね６項目について他道府県と比較させていただきました。
結論から最初に申し上げますと、他道府県との比較の結果、おおむね適正というような形になってございますけれども、具体的には次のページをごらんください。６ページ、まず、これは職員数でございます。職員数の他道府県比較ということで、比較をするために、公営企業ですとか消防関係は含まないベースでやっておりますけれども、住民１０万人当たりの職員数で比較してみますと、他道府県の平均を１５％下回るという結果になってございます。
次のページ、７ページをごらんください。７ページは人件費の総額でございます。こちらも人口で割り返して、住民１人当たりに換算してみますと、他道府県の平均を１１％程度下回る水準となってございます。
その次は、８ページをごらんください。これは一人一人の人件費に着目してございますけれども、こちらは全道府県だけじゃなくて、大都市６府県との平均で見てもらっていますけれども、左側が平均給与月額になってございます。こちらは、本給のほうはそんなに高くないですけれども、地域手当が東京としても２０％ある関係で、若干ほかよりも平均が高くなってございます。ただ、本給が低い関係で、右側をごらんいただければと思いますけれども、退職手当についてはほかの団体より低いという結果になってございます。
次のページ、９ページをごらんください。これは職級構成ということで、管理職と監督職と一般職の構成比を示したものでございますけれども、他道府県や国に比べて都の場合は管理職の比率が半分ということで、低くなってございます。監督職についても低い比率になってございます。
その次のページをごらんください。１０ページです。こちらは、専門人材をどのように採っているかということの構成になってございますけれども、採用の区分で見ますと、私どもで申し上げますと、経験者採用と、あと、任期付職員採用という区分がございますけれども、このあたりを他道府県と比較してみますと、率で見ても他道府県よりもかなり高いウエートでとっているのかなと考えてございます。
１１ページは細かい内訳が書いてございますので、後ほどごらんいただければと思います。
１２ページをごらんください。これは女性登用の他団体比較ということで、右側をごらんいただきますと、管理職における女性割合は他道府県や民間企業の倍の構成比になっています。左側が、通常、私ども、目標値２０％と書いている数字ですけれども、これも２０２０年までに目標値２０％ということで、現在１９．６％まで来てございますので、２０２５年には２５％を目指すように頑張っていきたいと考えてございます。
その次のページ、１３ページをごらんください。こちらは高齢職員の活用状況ということで書いてございますけれども、おおむね他道府県と比べて平均的な水準という形になってございます。
続きまして、１４ページをごらんください。５月３０日、昨年の都政改革本部会議でお示しした資料でございますけれども、監理団体の職員ということで、トータルの職員数は最近ふえてきていますけれど、都からの派遣については減らしてきているという傾向にございます。
その次のページをごらんください。１５ページになりますけれども、こちらは監理団体の常勤役員ですとか派遣職員の数を書いてございますけれども、退職ＯＢの役員への就任状況等々、他道府県と比較した数字になっていますけれども、平均して見ると、都が高いわけではないという、平均的な数字になっているのかなという形でございます。
以上が人事関係の点検状況ですけれども、これを踏まえて、今度は人事交流の課題分析ということで検証させていただきました。
１７ページをごらんください。分析の視点として左側に３点書いてございますけれど、まず、規模ですね。どれぐらいの職員の数が交流しているのかというのが１点。２点目は、どういう団体と交流しているのか、派遣先と受入元はどうなっているのかという点が２点目。３点目が、どういった職員、対象者が行っているのか、交流しているのかという、この３段階で見てございます。
具体的に分析したのが、次のページの１８ページになります。△、△、×、×、×と並んでいてちょっと恐縮なんですけれども、まず、縦に見ていただければと思います。規模の段階で見ていただきますと、中央省庁、自治体については△ですが、民間と海外の関係については、かなりほかに比べて厳しい状況。②の派遣先・受入元についても、自治体交流について申し上げると、都外の自治体についてはかなり限定的。規模と同じように、民間ですとか海外とはかなり厳しい状況になってございます。対象者につきましては、これまでどちらかというと管理職候補者を中心にやってきたという関係もございまして、主事、主任の若手層ですとか、あと、専門人材として活躍いただいている中堅専門職層について、かなり厳しい状況になっているという状況が見てとれます。
具体的に申し上げますと、次の１９ページをごらんください。規模でございますけれども、上段が都で、下が他道府県になっていますけれども、いずれも大体他道府県に負けている状況です。これは職員１万人当たりの数で見ていますけれども、数で見てもかなり少ない、半分以下になっている状況でございます。
次のページをごらんください。２０ページですけれども、これは海外とのやりとりです。海外について、こちらは大都市６府県に絞ってございますけれども、こちらを見ていただいても、海外との派遣は、かなり東京都は少ないと言えるのかなと思います。
その次のページ、２１ページをごらんください。これは、国内の中央省庁、自治体、民間との、どういうところと交流しているかということなんですけども、特に自治体のところは、都内の区市町村が多くて、都外が少ないという結果になってございます。あと、民間企業との交流に関して申し上げると、金融、保険ですとか、あとは、運輸、これは鉄道系ですけども、偏っていて、他道府県なんかを調べますと、製造業とか商社とか観光関係も入っていますので、かなり限定されてしまっているというような状況でございます。
次の２２ページをごらんください。こちらは、海外の派遣先と、あと受け入れになっていますけども、派遣先について見ますと、留学のところについては、現在はジョージタウン１校ですので、かなり絞られてしまっていると。あと、赴任先についても、ＣＬＡＩＲですとか在外公館に限られていますので、少ない状況にあります。受け入れも姉妹都市等になってございまして、今後、多角化が必要なのかなと考えてございます。
次のページの２３ページをごらんください。今、交流している職員のどの層が行っているのかという話なんですけれど、この赤い点々で囲まれている若手層ですとか中堅専門層、このあたりがかなり薄くなっておりまして、この間に挟まれている管理職候補者Ａの（ゼネラリスト）のところはこれまでやってきたのですけれども、若手ですとか中堅専門層のところはほとんど行っていないという状況でございます。
これらを踏まえまして、今後の人事交流をどういうふうにしていくかということですけれども、２５ページをごらんください。目的の転換を図っていく必要があるのかなと考えてございまして、これまでの人事交流は、限られた職員の育成のための人事交流ということで、トップマネジメント層への育成過程のプロセスとして派遣してきましたけれども、今後は組織全体の活性化を促進するための人事交流に転換していきたいと考えてございます。若手ですとか、あと、積極的に外部人材を受け入れていく、あと、個人間ではなくて、組織的なネットワークを活用した事業展開を推進していくということで考えています。
具体的には次のページをごらんください。２６ページになりますけれども、大きく４点、規模の拡大と派遣先・受入元の多様化、あと、派遣対象の拡大、手法の多様化ということで考えてございます。規模の拡大で申し上げますと、将来的に管理職昇任者の半数が国や自治体、民間等々の経験をしているということを目標としたいと思っております。現在４分の１（２５％）ですので、これを倍にしていきたいと考えています。あと、現在、本庁の１７％程度でしか受け入れを行っていませんけれども、半分の部署で、民間ですとか外国人材を受け入れていけるようにしたいなと考えてございます。あと、派遣先、方針２ですけども、こちらは都外自治体とのネットワーク強化ですとか、民間との交流拡大をしていきたいと考えていますし、派遣対象の拡大、３について申し上げますと、若手ですとか、先ほど申し上げた専門能力を有している中堅層の派遣を拡大したいと。方針４の手法の多様化につきましては、１から３を実現するために、受入企業の公募ですとか、これまでと違った異なった手法をやっていきたいと考えてございます。
具体的な取組としましては、２７ページに書いてございます。かいつまんで申し上げますけれども、左側のほうで①派遣と書いていますように、国、自治体、民間への派遣については若手等を新たに送っていきたいということですが、都外の自治体を拡充していきたいと。あと、民間の業種も、先ほど申し上げたように、かなり偏りがございますので、多様化させていきたいと考えてございます。あと、受入につきましても、民間企業の公募で受入を拡大していくといったことを考えてございます。留学についても、現在は大学１校ですけれども、拡大をしていきたいというようなことを考えてございます。
今後の進め方についてでございますが、２８ページをごらんください。これから総務局のほうで人事交流指針というのを策定させていただきまして、それを踏まえて、来年度、各局のほうで現場の実態に応じて専門分野などを考慮していただいた上で、交流計画というのを策定していただければなと思ってございます。あわせて、この監理団体の改革のほうも実施方針等が出てきまして、監理団体職員との、監理団体との交流というのも出てきますので、このあたりも踏まえた計画をつくっていければなと思ってございます。
その次のページは取組のスケジュールということで当面を書いてございますけれども、２０１８年度より順次取組を開始させていただきまして、職員が戻ってきます２０２０大会以降に本格的に派遣数を拡大していきたいと。２０１８年のところについては１５名拡大と書いてございますけれども、例えば、ジョージタウンに加えまして、シンガポール国立大学、リークアンユー公共政策大学院ですとか、あと、政策課題プログラムの拡大などを考えてございます。
説明は以上です。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
それでは、ただいまの報告に関しまして何か御意見、御質問等はございますでしょうか。
よろしいでしょうか。
それでは、続きまして、総務局から、監理団体改革の検討状況について、報告をお願いいたします。
○小林総務局行政改革推進部長 では、資料３－２の（１）によりまして、監理団体改革の検討状況について御報告いたします。
今回は、昨年９月にお示ししておりますけれども、監理団体、所管局、それから、総務局、この三つの切り口から行った検証結果と、これを踏まえた今後の改革の実施方針について御報告いたします。
初めに、２ページをお開きください。これは、今申し上げましたけれども、９月に御報告いたしました三つの切り口というものの抜粋です。
次の３ページになりますけれども、こちらは現在の改革の進捗状況をあらわしてございます。昨年度から、情報公開ですとか、経営目標評価制度の見直しなどの取組を進めてまいりました。
次の４ページでございますが、この経営目標評価制度に外部の委員を、有識者を入れたということの概要でございます。
次、５ページをお願いします。今申し上げましたけれども、昨年行いました総括的な検証に加えまして、その後、団体の自己点検ですとか、所管局によるその評価の状況、９月に示されました特別顧問の問題意識などを踏まえて、三つの切り口から検証を行ったということでございます。
まず、その監理団体についての検証でございますけれども、７ページをお願いします。こちらは全監理団体におきます経常収益等に占める都財政の受入額の割合でございます。
次の８ページは、団体別にそれをお示ししてございます。
続いて、９ページでございますが、今度は監理団体への都の派遣職員の状況、そして、１０ページに個別の団体の状況を記載してございます。
１１ページをお願いします。先ほど申し上げました監理団体に外部の有識者を入れて目標評価を行っているということの主な意見を記載してございます。
次の１２ページでございますが、民間におきます取締役会の開催状況とあわせまして、理事会、取締役会、評議員会の開催状況を団体別に示したものでございます。
次の１３ページでございますが、こちらは監理団体による改革ということでの検証結果ということで、２点記載してございます。
まず、外部有識者による意見聴取の仕組みを導入いたしまして、各団体の経営目標について一定の改善効果は見られてきていると考えておりますけれども、いまだ経営改革レベルの取組につながりにくい状況にあること。したがって、今後は各団体が経営課題を明確化して、将来動向を見据えた経営戦略と具体的な取組を定めることが必要と考えております。
また、こうした経営戦略や内部統制などの団体経営につきましては、各団体の理事会、取締役会等で検討・議論すべきところが、十分な議論ができているとは言えない状況にありますことから、質・量ともその活性化を図ること。加えて、主要事業など、都民にわかりやすい情報の公開は必要と考えてございます。
次に、１５ページでございますけれども、こちらが所管局による改革のパートになります。こちらは、都政改革本部等による自己点検ヒアリングにおきまして、特別顧問等から示された問題認識に基づいて、各団体、全３３団体を、所管局が主体的に団体の戦略の見直しを行うべきもの、あるいは、各団体が主体的に戦略の見直し等を行うものの二つに分類したものでございます。
続いて、１６ページ、１７ページに、その特別顧問等から示されております主な問題認識を記載してございます。
次の１８ページでございますが、都から各団体への特命随意契約の状況でございます。
また、１９ページについては、上下水道分を除いた特命随意契約の状況について、他の自治体と比較したものでございます。
次の２０ページ、こちらは所管局による部分の検証ということでございます。監理団体の積極的な活用を位置づけた平成２２年度以降、監理団体の位置づけ、役割などに係るしっかりとした検証までは行われていない状況にありますことから、改めてその見直しを進めるとともに、今後注力すべき業務の領域の再整理など、将来動向を踏まえた団体が担うべき役割などについて、戦略的かつ具体的な検討が重要と考えてございます。あわせて、他の自治体の状況ですとか、社会環境の変化などを踏まえると、改めて民間活用の可能性ですとか、他の事例との比較の検討を行った上で取組を進める必要があると考えてございます。
三つ目、総務局による改革ということで、２２ページを御覧ください。団体の常勤役員と管理職の構成状況を示したものでございます。
次の２３ページについては、団体の常勤役員の５カ年の推移について、職位別に示したものでございます。
次の２４ページについては、常勤役員に占める自治体関係者、派遣とＯＢと、その割合について他の自治体と比較したものでございます。
２５ページは、他の自治体におきます役員公募の実施状況についてお示ししたものでございます。
次の２６ページでございますが、これは先ほどもありましたけれども、５月の本部会議の資料の抜粋で、団体職員数と派遣職員数の推移を示したものでございます。
２７ページについては、団体職員の、東京都を含みます他の団体への派遣状況をまとめたものでございます。
次の２８ページは、総務局による改革の検証ということでございまして、まず一つ目は、役員に占める都の関係者の割合が高いと。結果的には、経営戦略の策定等に当たりまして、多面的な検討がなされにくい状況にあることから、団体の役員構成を見直していく必要があるということが一つ目。
二つ目に、職員の構成についても最適化されているとは言えず、団体と都の人事交流が十分でない状況にありますことから、職員派遣の考え方を再整理するとともに、団体、都の職員双方の人材育成を図る取組が必要ということが二つ目。
三つ目に、都が関与すべき団体についても、２２年度以降、大きな見直しが行われていないことから、現在の都政との関連度合いなどに合致した最適な仕組みとなるよう、再整理や指導監督事項の見直しが必要と考えてございます。
以下では、これまでの検証結果を踏まえて、改革の実施方針について説明をしたいと思います。
では、３０ページをお願いしたいと思います。こちらは団体による改革、所管局による改革、総務局による改革、それぞれについて取り組むべき１０の実施方針と達成目標について、一覧でまとめたものでございます。それぞれについて、３１ページ以降で申し上げます。
こちらは監理団体による改革のパートになりますが、自律的な経営改革の推進として、３年間で取り組むべき経営戦略を取りまとめる経営改革プランを全団体が策定し、団体の機能強化を図ってまいりたいと考えています。そして、今後、この本プランを経営目標評価制度の評価対象に位置づけて、ＰＤＣＡをしっかり回していきたいと考えております。
また、外部人材の活用などを通じて、経営機能や監督機能の強化に加えまして、監査報告書等の所管局への報告義務化など、団体内部のガバナンス機能を強化してまいりたいと考えています。
あわせて、経営情報の見える化推進として、主要事業の全体像や収支構造、理事会等の議事要旨の公開を進めていきたいとも考えております。
次に、３２ページ、こちらは所管局による改革のパートです。こちらは、監理団体の役割の再整理・あり方の見直しとして、団体に事業の企画立案の一部を担わせていきたいと考えてございます。
ポンチ絵、下のイメージ図を御覧ください。団体はこれまでも都の事業執行に当たりましてさまざまな業務を行ってまいりましたが、一方で、人手不足など今後想定される懸念に対しては、今の段階から備えを起こしていくことが重要であります。今後は民間に任される業務は民間を活用して、その分、各専門分野のエキスパートとして施策の提案を都に行っていただく、そういった存在を目指していきたいと考えております。こういったことを踏まえつつ、所管局においては、役割分担の整理ですとか、事業等の再編などを含めて、団体のあり方について見直し等を整理していただいた上で、監理団体活用戦略、仮称ですけれども、こういったものを策定して、あわせて特命随意契約についての点検を実施するということを考えてございます。
次、３３ページでございますが、こちら以降は総務局による改革のパートとなります。
まず、役員ポスト数などの見直しとして、各団体の状況を踏まえ、ポスト数について再設定をしてまいりたいと考えています。
また、団体常勤役員に占める都関係者の割合の見直しといたしまして、監事・監査役へ専門的人材登用を原則義務化するですとか、公募を含めた民間人材や固有職員等の登用を進めつつ、都の退職者を段階的に削減、再任用や現役職員にシフトすることなどを通じまして、現在の都の関係者割合は約８割でしたけれども、２０２０年までに２割程度の削減を目指していきたいと考えております。
次の３４ページですけれども、都の職員の派遣方針の明確化といたしまして、派遣目的や派遣期間等を再整理するなど団体への派遣方針を示すとともに、都・監理団体職員の人材育成の促進といたしまして、双方向型の人事交流の仕組みを新たに導入し、２０２０年までに５０人程度の人事交流や団体の管理職層についても都庁に受け入れるといった仕組みを導入していきたいと考えております。
次に、３５ページですけれども、都と監理団体等との関係性の再整理、都が関与すべき団体の見直しといたしまして、出資等や財政・人的支援の状況、都政の関連度合いを踏まえまして、関与すべき団体の定義・名称・団体の見直しを進め、３６ページになりますが、監理団体の機能・特性に応じた指導・監督への見直しといたしまして、コンプライアンスですとか情報公開など、全団体共通の関与が必要な事項を除いて、人員管理や契約手法、都への事前協議事項などについて見直しを行ってまいりたいと考えてございます。
説明は以上です。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
次に、上山特別顧問から資料を提出していただいておりますので、説明をお願いいたします。
○上山特別顧問 この監理団体改革は、特別顧問・参与プラス、あと、先ほどお話に出てきました経営目標評価制度の委員の先生たちなど、外部の人間でかなり手分けをしまして、各団体の幹部ヒアリングとか、中身の実態調査もさせていただきました。それに若干時間がかかっていましたが、なかなかすぱっと切れ味のいいものがまだ出せない。その切れ味の悪さを自分なりに整理してみたのがこの資料です。まずそもそも、監理団体改革を今までの都庁の従来の延長線上でやる必要があるのかを我々は考えました。監理団体という言葉自体が、前から申し上げているとおり、チェックしコントロールするという対象物であり、どちらかというと、不適切なほうに行っていないのかどうかを見る対象になってしまっている。今回、個々の団体の実態をいろいろ見ていきますと、時代の流れに合わせて、もう縮小していったほうがいいものもあるし、それどころか、全く逆に、今後積極投資して伸ばしていかなくてはいけないのに発達していない、投資不足のものも見られる。これは要するに、都庁全体をグループとして経営をしていくという視点が足りない。こういう結論に至ったわけであります。
１枚めくっていただいて、そもそも監理団体改革のスタンスというところを、我々は今回確認し直す必要がある。大昔は都庁だけでできない仕事がどんどんふえていって、民間も受け皿がないということで、監理団体をつくった。どこにも何の異論もなかった。その後、いわゆる天下り批判が出てきて、国が中心でありましたけれども、各自治体でも都庁でも、官から民へ、あるいは、ＯＢが外郭団体に行くのはどうなのかという社会的批判が出て、実際にそのような問題もあり、ずっと見直しモードというのが続いてきた。そこで出された課題というのは、この図の真ん中にあるのが典型だと思いますが、仕事を任せられる民間企業があるのに、ＯＢのために外郭団体が存在し続けているのではないか、あるいは、独占的な契約はおかしい。民間と競争にしろとか、あるいは、現役の職員が監理団体に出向して、監理団体の職員として仕事をしているけれども、そこで役所から受注した仕事を執行しているというのはおかしいのではないか。こういったいろんな素朴な疑問が出てきて、都庁に限らず、全国の自治体、国、全ての外郭団体、監理団体がチェックの対象とされてずっと今日まで来たと思います。背景には透明性とか情報公開の問題もある。しかし、一方では行き過ぎた批判もあって、実際に経験を経たＯＢに仕事をしてもらうととても効率的だし、知識もあると、こういう現実があるわけです。しかし、そういったものも天下り批判ということで抑制しようという、いわばバランスを欠いた見直しがこれまで試行錯誤的に続けられてきたと思います。その実態をひもとくのに、都庁の事務方と一緒に結構時間をかけてやってきたのです。しかし、個別の各団体の実態ヒアリングを経て、今思いますのは、右端に再構築期と書いていますが、都庁グループとして監理団体というものを、いわば企業の子会社戦略と同じように積極的に捉え、戦略的なパートナーを担う組織ということで、各局の戦略とあわせて見直していく。これが要るということになりました。
細かい部分、右端は省略しますけども、突き詰めますと、次のページの２ページの話になる。都庁の仕事は、言うまでもありませんが、政策立案が左端にあり、そこから具体的な事業の企画に至り、それから、発注とか契約とか、実際の実務は外の人たちにお願いすることが多い。それがあって、本当の日常の業務が行われていくわけですが、大昔の役所というのは、これを全部自前でやっていた。やがて監理団体が戦後にできてきて、だんだんとこの下の部分を中心に引き受けていく。ですが、時代をさらに経て、民間でもできるところがたくさん出てくる。であれば、そこに任せたほうがいいということで、建物の管理であるとか、民間にあるような仕事はどんどん外へ出していくという流れになっている。
現時点での課題は、第一にその右下の民間に出すことになってきているところが、出し切れていないこと。まだ監理団体が、一番下の日常の定型業務のようなものを自分たちでやってしまっているという問題。
第二には、その上のところの事業企画、専門ノウハウを必要とする事業企画の機能を監理団体が持っているのに、そこに十分な人とお金を都庁が投資をしていない問題、あるいは、各局が縦割りでばらばらに似たような契約、発注をそれぞれの専門業者にやっている問題。全体を束ねれば、契約とか入札も含めて、透明性も含めて、価格も含めて有利なものになるのに、ばらばらにやっている。こういった事業企画と発注、契約、ここらあたりの部分について、監理団体の仕事のいわば近代化と再編が必要ではないかと思われるわけです。
具体的には次のページになりますけれども、団体の性格によってかなり違う。この監理団体というくくり自体が人工的なものなので、余りそれ自体を束ねることに意味がないのですけれども、やっている仕事は大きく３種類に分かれて、一つは、一番左端にありますようなサービス提供とか、あるいは施設運営。かなり実務的な仕事ですが、民間企業でもできる人たちがいっぱいいる。例えば駐車場などは、もう民間がやって当たり前というのが全国自治体のほぼ常識だと思うのですが、都庁では監理団体がまだやっている。それから、公園とか文化施設の管理の業務の一部、こういったようなものも民間に任せられる。もちろん、規模が大きいとか特殊な機能があるとか、常に例外はあるわけですけれども、もう一度ここのところは点検をして、民間に任せるものは任せることが必要だと思います。
一方、水道とか下水とかの公営企業の分野においては、民間と競争しながら、技術を外の自治体に対しても外販をしていく。東京の外に対しても技術を出すことによって、東京の中でも一流の技術を維持したり、磨いたりできる。こういった株式会社も幾つかあり、これらについては、もっと民間企業的にやったほうがいい。こういった領域が今回浮かび上がってきた。もしそういう見直しができないようであれば廃止するといったことも考えてもいいし、ものによっては積極的に投資をする。サービス提供のところについては、こういうかなりメリハリの効いた戦略がいると思われます。
次の真ん中のところですが、これは税とか教育とか農業とか中小企業、観光、環境などの分野の公益財団法人。これはどこの自治体にもある非営利財団で、存在自体に対する疑問はないわけですけれども、ここは著しく情報公開が足りない。合併に次ぐ合併を重ねたということもあるのですが、ほとんど、資料を見ても何をやっているのかが全くわからない。言葉として、分量としては大変な情報が書いてあるのですが、誰に対して何をやっているのかがなかなかよくわからない。こういったようなところも含めて、外との連携体制にはかなりの疑問がある。
あと、その他の部分については、報告団体と重なるような独立的な団体、マラソン財団であるとかオーケストラとか、こういった組織が監理団体のカテゴリーの中になぜか入っている。これは監理団体の定義と合わせて見直す必要がある。
それから、いわゆる報告団体も事実上、都のお金を使って仕事をしているようなところがあれば、これは見直しの対象にするべきであって、今回、たまたま監理団体改革と言っていますけれども、都と一緒に仕事をする団体のあり方というのは全て見直すべきです。
「官から民へ」ということに対する考え方、それから、先ほどから「都庁グループ」ということを申し上げていますが、この背景を、最後に４ページのところで確認しておきたい。「官から民へ」は原則論ではありますが、全てがそうではない。すぐれたグループ経営をやっている企業とか、国もそうですが、見ておりますと、本体と系列組織、子会社ですね、それからあと、その都度入札をして、あるいは競争でとってくるような取引先、これら三つに対して、均等にバランス調達をしている。どこかに偏ると、やっぱりどこかで矛盾が出てくる。その失敗パターンが右に書いてありますけども、子会社だけを重用すると、親会社と甘えの関係になって共依存関係に入り、高いコストで質の悪いものを、親が自分の子だからかわいいということで買い続ける。これが、世間で批判をされる天下り団体の優遇問題だと思います。
それから、逆に、全て「官から民へ」ということで監理団体の全廃みたいなことをすると何が起きるかといいますと、安定供給ができない。その都度必死になって取引先を探すけれども、もしもできる人がいないということになると、公共サービスの継続性という問題になる。
ということで、この両端の①と②を避けつつバランス調達というものをどうやってやっていくのかが、非常に大事なところだと思います。一律的に３分の１ずつだというふうにはなかなか言えないので、これは個々の団体の性格とか置かれた状況、それから、東京の特殊性、こういったものに照らして各局ごとに考えていただく。先ほど部長のほうから、総務局としての方針という御説明がありましたけれども、主眼は各局作業と思います。
最後、５ページの真ん中のところだけ見ていただきたい。四つ目のポツのところです。今後の課題は、多くの監理団体について情報公開、透明性、ガバナンス、こういったようなところの点検を総務局中心に各団体みずからやっていただく。同時に、各局が自分のところの戦略を見直して、その中でグループ経営の担い手としての監理団体のあり方をゼロから見直す。これを見える化改革とペースを合わせてやっていただくことになる。
さらに、その上で必要になるのは、それらを全部もう一回束ねたときの東京都のグループ経営戦略、あるいは、都庁グループ戦略。そういったものをもう一回、この部屋におられる本部員の皆さんを中心に考え直す必要がある。通常の自治体のように、単に官から民へとか、なるべく民間に任せましょうというような形で経営できるほど東京都は単純な組織ではないし、規模も非常に大きい。海外都市との競争も考えると、民間にないノウハウを蓄積していく団体が必ず必要になる。要するに、レベルの高いグループ企業といいますか周辺団体、これを育てるという戦略をいち早くやっていただきたい。
以上です。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
それでは、ただいまの報告、御説明に関しまして、御意見、御質問がありましたら、お願いいたします。
多羅尾局長、お願いいたします。
○多羅尾総務局長 監理団体については、これまでもさまざまな改革を都庁として進めてきたところではないかと思います。都政の重要なパートナーとして積極的に活用していくと位置づけました平成２２年度以降も実務的な改善を積み重ねてきたと思います。しかし、今、労働力人口の大きな減少などが見込まれるということで、都政を取り巻く環境は激変しております。監理団体を含めた都庁グループとして、時代とともに移り変わっていく都民ニーズに的確に対応し、世界との都市間競争に打ち勝っていく対応策を真剣に考えていく時期が来ていると考えます。こうした課題認識をしっかり持った上で、今後、監理団体自身、団体を所管する各局、そして、総務局の三つの切り口から改革に取り組んでいきたいと考えます。
制度を所管する総務局が改革を前に進めていくことはもちろんでございますけれど、今後、個々の監理団体のあり方や役割などについて本格的な検討や改革をお願いする所管局に対しても、総務局としてその取組を積極的に支援させていただきたいと思います。
また、特別顧問からは、今、都としてより戦略的に監理団体を活用していくために、グループ経営戦略の構築が必要といったアドバイスも頂戴したところでございます。今後、都庁としての最適なグループ経営の形について、推進体制なども含め、スピード感を持って整理してまいりたいと考えております。
以上です。
○事務局（榎本） ありがとうございます。
そのほか、いかがでしょうか。
川澄副知事、お願いいたします。
○川澄副知事 今、総務局から三つの切り口で改革の実施方針、それから、その目標、かなり詳細に示されたのかなと思います。これからはそれぞれの立場から具体的にスピード感を持って検討していただきたいと思います。
それから、三つの切り口なんですけれども、各監理団体においては、既にもういろいろと検証を受けて、指摘も受けているわけですので、改革に向けた動きは始まっていると思います。さらに検討を加速させていただきたいと思います。
それから、団体を所管する各局ですけれども、やはり、従来の考え方にとらわれないで、しっかりと将来動向を見据えた上で、個々の団体を局事業の中でどう戦略的に位置づけていくのか。それから、評価すべき部分、見直しする部分、それから、民間に任せるところ、そういったところのメリハリをつけた検討をしっかりしていただきたいと思います。
それから、総務局ですけれども、当然、スピード感を持った検討ということになりますので、やはり具体的なスケジュールをしっかり示していただいて、それで進行管理を行っていただきたい。それから、総務局は当然ながら全体的な仕組み、制度のところを検討するのですけれども、やはり、個々の団体の改革についても、所管の局とは違った全庁的な視点からしっかり見ていただいて改革に支援をしていただく、これが大事かなと思っておりますので、ぜひよろしくお願いしたいと思います。
特別顧問からいろいろな形で問題提起、課題提起をされておりますので、そうした視点も十分取り入れて、それぞれが検討を進めてもらいたいと思います。
以上です。
○事務局（榎本） ありがとうございます。
そのほか、いかがでしょうか。よろしいでしょうか。それでは、続きまして、四つ目の議題に移らせていただきます。
「２０２０改革プラン（素案）」（案）につきまして、事務局から説明をさせていただきます。
○事務局（豊田） それでは、御説明させていただきます。
まず、２０２０改革プランの構成について御説明をいたします。
目次を御覧ください。１章で、２０２０改革とはどういう目的のものか、改革の３原則、その手法などについて記載しております。２章では、三つの改革でございます、しごと改革、見える化改革、仕組み改革の概要について記載しております。３章につきましては、本日御説明しました施設サービス魅力向上プロジェクトについて記載しております。４章は、これまでの取組の成果と達成目標につきまして、しごと改革、見える化改革、仕組み改革のそれぞれの改革について、これまでの取り組んできた成果をまとめるとともに、今後の目標や進め方を記載しております。
それでは、内容について御説明いたします。
２ページを御覧ください。上から二つ目の丸と三つ目の丸のところで、人口減少など都を取り巻くさまざまな状況について触れておりまして、その後の丸のあたりからになりますけれども、三つのシティを実現するためには、都の仕事のあり方を見直して、生産性を向上させるとともに、都庁の機能強化を図る必要があり、このため、都民ファースト、ワイズ・スペンディング、情報公開を改革の３原則に据えて、この都政改革本部のもとで、しごと、見える化、仕組みの三つの改革から成る２０２０改革をスタートしたという文章にしてございます。
続いて、４ページを御覧ください。改革の３原則についてですけれども、都民ファースト、ワイズ・スペンディング、情報公開の三つについて、それぞれの定義を記載しております。特に、情報公開につきましては、一番下から３行目のあたりになりますけれども、情報公開については、都民ファースト、ワイズ・スペンディングを実現し、改革を持続的に進めるためのエンジンとなるものだということで、特に強調した形で書いてございます。
続いて、６ページを御覧ください。最初の丸のところになりますけれども、２０２０改革は、改革推進部門が各局に一律に職員定数等の削減目標などを指示して進める、いわゆる量を主眼とした改革ではなくて、改革の担い手を監理団体にも広げまして、職員や職場、各局などが主体となって現場に根差した形で質を重視して進める、そういったボトムアップの改革だということをここで述べております。
また、改革の手法として、現場の職員などが担い手であるしごと改革、そして、事業を担う各局が所管の監理団体との役割分担も含めて事業を見直す見える化改革、さらに、局のレベルを超えまして、都庁と監理団体を合わせた都庁グループを対象にマクロの観点から進める仕組み改革、この三つに同時に取り組みまして、全庁的に改革を進めていくことを記載しています。
改革に当たっては、都庁グループ以外の民間企業等との連携関係の強化を前提としつつ、企業への委託のあり方や役割分担の見直しも検討することと書いてございます。
そういった内容を図示しているのが次の８ページの図になりますけれども、左側の改革の担い手と右側の三角形の形のそれぞれの改革との対応をあらわしております。また、三つの改革の成果ですとか課題を相互に取り組みながら、有機的に関係していることを示してございます。
９ページを御覧ください。こちらは基本理念についてまとめておりますけれども、これまでの改革と比較して、２０２０改革の基本理念を対比して書いてございます。右側のほうにありますけれども、都民ファーストに資するメリハリのある改革、自主的・自立的ボトムアップの改革、機動的かつ柔軟な改革であることを記載してございます。
続いて、１０ページですが、改革のバージョンアップについて書いております。上から二つ目の丸にございますけれども、このプランは、２０２０年度末までを計画期間として設定しておりますけれども、改革の理念の一つであります機動的かつ柔軟な改革ということで、毎年度、取組の成果を取りまとめて、追加すべき取組をこのプランに取り入れていくことでバージョンアップを図っていきます。
続いて、第２章が１５ページからになりますけれども、第２章では、しごと改革、見える化改革、そして、仕組み改革それぞれについて、その改革がどのような改革なのか、また、なぜ改革が必要なのか、どのように進めるのかという三つの視点で書いております。
１７ページを御覧ください。しごと改革の部分ですけれども、各局の取組と全庁的な取組、こちら二つについて、意識改革から働き方改革、業務改革・改善までの取組内容を図の形でまとめております。
続いて、２３ページを御覧ください。見える化改革の部分ですけれども、現時点での事業ユニットの進捗をこちらのプランの中でも改めて掲載をしてございます。
２８ページを御覧ください。こちらは仕組み改革の部分ですが、合計１０個の検討課題につきまして、大きくガバナンス強化とリソースマネジメントという二つの分類を行いまして、一覧の表にしてございます。
３章は３１ページからになりますけれども、施設サービス魅力向上プロジェクトについて、きょう御説明した内容に基づいて書いてございますので、説明は省略させていただきます。
続いて、４章に入ります。３５ページからになりますけれども、４章は、三つの改革についてのこれまでの成果と今後の目標について書いてございます。どの改革についても最初にこれまでの取組の概要を、どういったことをやってきたかという概要を記載した上で、各項目について、いわゆる個票形式で記載してございます。
まず、しごと改革について、主な個票を御紹介しますと、４１ページですけれども、こちらで都庁ＢＰＲの推進について記載した個票の形になってございます。個票は、こちらにありますとおり、改革の方向性、これまでの改革の成果、取組内容／達成目標という三つの構成で記載しておりまして、しごと改革と仕組み改革については、こういった基本的な個票の様式で記載をしてございます。このページでははんこレスについて記載をしております。前回の本部会議でも御説明しましたけれども、これまでの改革の成果の欄にありますとおり、８４６の事務について点検を行いまして、紙での処理、印鑑の使用などについて可視化を行っております。これらの分析を進めて、年度末に総務事務改革の工程表をつくる予定でございまして、このページの右側の取組内容にもありますけれども、この工程表に沿って取組をさらに進めてまいります。
続いて、４２ページを御覧ください。ペーパーレスについてですけれども、昨年１０月のペーパーレス強化月間などの取組によりまして進めているところでございますが、今後、平成３２年度までの３年間での目標として、コピー用紙使用量を２０％削減、また、ペーパーレス会議実施率も９０％ということで、今後もペーパーレスの仕事の仕方を推進しながら、ＩＣＴ環境の充実もさせていきたいと考えております。
なお、今回のこの２０２０改革プランの資料といいますか、このプラン自体につきましてもペーパーレスを念頭に置いて作成しておりまして、Ａ４横形式でつくってございます。なるべくパソコンなどで、それぞれのページをスクロール等せずに、一目でページ全体を見ることができるようにさせていただいておりまして、できるだけ印刷等をせずに読めたり確認できるように取り組んでいるところでございます。これからも推進していきたいと考えております。
また、キャッシュレスについてもこのページで触れております。昨年１０月に実施した都庁における現金取り扱い実態調査の結果を踏まえまして、今後、規定の見直し、各施設への電子決済手段の導入に向けた検討などを行ってまいります。
続いて、６１ページを御覧ください。達成目標の欄にございますとおり、行政系の管理職に占める女性割合、こちらにつきまして、平成３２年には２０％の達成をするとともに、３７年には２５％という目標数値を記載してございます。
６４ページからは見える化改革について記載しておりますけれども、こちらは、これまでの取組についての概要を、本部会議で報告をいたしました報告書の要旨と特別顧問の方からの助言の要旨ということで記載しております。
個票という形では、最初の項目は、１番のユニットということでは７２ページが青少年・治安対策になりますけれども、報告書の要旨を記載した上で、７４ページになりますけれども、本部会議の意見ということで、特別顧問の方からの助言と、本部会議当日に出されました意見について掲載してございます。
この様式で合計１５ユニットについて同じような形でまとめておりまして、恐縮ですが、１１０ページまで同様にまとめておりますので、時間の関係がございますので、後ほど御覧いただければと思います。よろしくお願いいたします。
続いて、１１１ページを御覧ください。仕組み改革の実施状況をまとめております。薄い空色のところは、既に試行ですとか実施段階になっているものです。また、濃い青色が仕組みの構築段階ということで、これから本格的に進めていく項目となってございます。これから進めていく青色の項目のうち、監理団体改革の部分は先ほど御説明した中身に沿って書いてございますので、その他のところの三つについて、御説明いたします。
１１７ページを御覧ください。ＰＤＣＡ型政策評価でございます。現在、見える化改革で分析などをしておりますけれども、その状況を踏まえて、各局の政策などについてＰＤＣＡサイクルを徹底する仕組みとして、平成３０年度に制度設計、その上で、３１年度に実施に向けた試行を開始予定ということで目標を書いてございます。
１２１ページを御覧ください。不動産等のアセットの有効活用でございます。こちらについては、情報の見える化を全庁的に進めながら、民間のお知恵を生かしながら、都全体としてのアセットの最適活用を目指していくということを改革の方向性として、今後、取組を進めていきたいと考えております。
１２５ページを御覧ください。官民連携についてでございます。見える化改革を通じまして、引き続き各局が官民連携ですとか官民分担のあり方を検討していくわけですけれども、民間からの提案の受け付けですとか各局事業とのマッチング、あるいは、民間との連携に関する各局への支援等を行うための窓口の設置について検討をしていきたいと考えております。
最後になりますが、１３７ページを御覧ください。平成２８年度以降の都政改革本部会議などの動きにつきまして、改革の主な取組ですとか成果、こういったものを時系列で一覧にしております。１４１ページまで、５ページ続いてございます。後ほど御覧ください。
以上が「２０２０改革プラン（素案）」（案）の御説明となります。本日の議論を踏まえまして２月５日に素案を公表し、パブリックコメントを実施した上で、３月の本部会議で報告をまたさせていただく予定でございます。
御説明は以上でございます。
○事務局（榎本） ただいまの報告に関しまして、御意見、御質問等がございましたらお願いいたします。よろしいでしょうか。本日の議題は以上となります。
それでは最後に、知事から御発言をいただければと思います。知事、よろしくお願いいたします。
○小池知事 御苦労さまでございました。これをまとめるだけでも一苦労であったかと思いますけれども、これまで皆さんが積み上げてくださった各部局での改革案、そして、これまでやってきたこと、これからやることなど、大分整理ができたかと思います。
今日は「２０２０改革プラン」の素案ができ、まとめられ、そして、その報告がございました。このプランについて、パブリックコメントを来週から実施するということでございます。広くこの改革案について都民がよく見てくれること、そしてまた、いろんな意見を寄せてもらってさらにバージョンアップが図れればと、このように思っております。
そしてまた、東京都庁がよりアクティブになったと、都民の皆さんに感じていただけるような、そういうベースになることを期待いたしております。具体的な改革というのはこれからですけれども、各監理団体や所管局や総務局、それぞれ主体的に取り組んでいってほしいと、このように考えております。
これから人口動態も大きく変わってまいりますし、それから、産業一つをとりましても日進月歩で変わっていることを考えると、都庁が時代を後から追いかけていくのではだめで、むしろ先を読んで準備をしておくというためにも、いつも改革マインドというのは念頭に置いておくべきだと思っております。
そういう意味で、まず一つ、「２０２０改革プラン（素案）」がまとまったこと、御苦労さまでございました。そして、それを一つ一つ皆さんと粘り強く取り組んでいきたいと思っております。今後ともご協力をよろしくお願いいたします。顧問の先生方も、本当にありがとうございました。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
次回の会議は３月の開催を予定しております。
４．閉会
○事務局（榎本） 以上をもちまして第１４回の都政改革本部会議を閉会したいと思います。どうもありがとうございました。
１４時３７分閉会