都政改革本部会議（第10回）議事録
平成29年7月19日（水曜）
都庁第一本庁舎7階大会議室
１４時３１分開会
１．開会
○事務局（榎本） ただいまより、第１０回都政改革本部会議を開催いたします。
本日の会議はインターネット中継を行いますとともに、タブレット端末を使用して、ペーパーレスで行いたいと思います。会議中、端末に不具合が生じた場合には、職員までお声がけください。
また、本日の会議出席者は、座席表の配付をもってかえさせていただきます。
それでは、本題に入らせていただきます。
まず、知事より御挨拶をいただきたいと思います。
知事、よろしくお願いいたします。
２．知事挨拶
○小池知事 御苦労さまでございます。
都議会議員選挙も終わりまして、いよいよ私にとりましても２年目に入ろうとしているところでございます。
改めて三つの東京大改革の柱、「都民ファースト」、そして「情報公開」、「ワイズ・スペンディング」、これをベースにしながら都政の改革を、必ずといいましょうか、一歩一歩前に進めていただきたいと存じます。
昨年９月に、この都政改革本部を立ち上げました。今日で１０回目の改革本部となります。この本部を土台としながら情報公開を一丁目一番地として進めてきたところであります。改革の方向性、それから、これまでの改革の成果については、多くの都民の皆様方にも御理解をいただきつつあると思っております。
そして、今年度でありますが、「２０２０改革」として、「しごと改革」「見える化改革」「仕組み改革」の三つを新たな改革としてスタートをさせました。「都民ファースト」「情報公開」「賢い支出」、先ほど申し上げました三つの物差しに照らして、各局みずからの政策、そして事務を総点検していただいております。そしてまた、都庁の執行体制の強化にもさらに取り組んでまいりたいと思います。
この都政改革本部を改革の司令塔として重要改革課題の解決に取り組んでいきたいと考えておりますので、引き続き、４人の副知事を初めとする本部員の皆さん、誰かがやるのではなくて、あなたがやるんです、みんながやるんです、そのことを心に刻みながら進めていただきたいと思います。そしてまた、誰かから言われてやるのではなくて、こういう改革はどうだというようなアイデアなどなど、これからもお寄せいただきたいと思います。
きょうのテーマでありますけれども、「２０２０改革」などの活動状況報告、それから、都庁ライフ・ワーク・バランス実現ＰＴがありますが、その検討状況、それから、退職管理に関する検討状況、監理団体改革の検討状況が議題となっております。
限られた時間ですけれども、活発な議論をし、そして、それを実践のほう、よろしくお願いいたします。
以上です。
３．議題
○事務局（榎本） ありがとうございました。
それでは、早速ですが、本日の議題に入ります。
一つ目の議題は、「２０２０改革」等の活動状況についてでございます。
まず、事務局から全体の状況と、「見える化改革」の活動状況について報告させていただきます。
○事務局（小笠原） それでは、「２０２０改革」の活動状況について御報告させていただきます。
資料１－１をごらんください。
４月から進めている「２０２０改革」の三つの改革について活動状況を御報告いたします。
まず、①の「しごと改革」についてですが、本日、職員アンケートの結果と、職員からの問題提起を踏まえたＰＴとしての今後の検討課題を御報告させていただきます。本日、御意見をいただきましたら、またそれを踏まえまして、さらに検討を深めて、９月に予定されております次回の本部会議で、制度の見直し案など、今後の方向性を議論させていただきたいと考えております。
続いて、一つ飛ばして、③の「仕組み改革」でございます。
本日は、都職員の退職管理につきまして、現状と現在の検討状況を御報告させていただきます。また、監理団体改革につきましては、前回に続きまして、検討状況を御報告させていただきますとともに、前回あまり触れられていなかった報告団体について、現状を御説明させていただきます。
いずれも９月に予定されている次回の本部会議で、見直し案など、今後の方向性を議論させていただきたいと考えております。
また、昨年度からの継続テーマであります自律改革と情報公開につきましては、現在、引き続き各局で取り組んでおりますので、年末から年度末にかけて、また成果検証を行ってまいりたいと考えております。
続いて、「見える化改革」と「２０２０改革プラン」につきまして、別紙で御説明をさせていただきます。次の資料１－２をごらんください。「見える化改革」につきましては、現在１５の事業ユニットの分析に取り組んでおります。いずれのユニットにつきましても、現状整理はほぼ済んでいる段階でございまして、現在、分析や課題の整理について見える化のさまざまな手法や分析の手法を、各局と私ども事務局とで議論し、また、スキルを身につけながら進めているところでございます。
事務局の体制を御紹介させていただきますと、それぞれの事業ユニットごとに事務局の担当者を決めておりまして、事務局の担当者と、あと、御助言をいただく特別顧問や特別参与を決めております。特別顧問や特別参与の皆様にも、適宜、局との打ち合わせに参加していただくとともに、私どもとも随時、意見交換をしながら局に助言していくというような形で進めております。事務局内の体制というかチームワークにつきましても、だんだんと向上してきていると感じております。
次回の本部会議以降、取りまとめができたものから報告させていただく予定です。
また、前回も御説明、御報告したとおり、２年程度で全ユニットを終えられるよう、随時ユニットの追加を行ってまいります。
現在取り組んでいるユニットを２ページに、また、分析の進め方を３ページに掲載しております。
また、報告書については、章立てのイメージを４ページに掲載しております。
都のこれまでの事業説明資料とは大分異なった資料になりますので、実際には報告書そのものを見ないと具体的なイメージはなかなかわかないところもあるかと思います。その意味でも、次回本部会議に間に合うよう作業を進めまして報告していきたいと、それをまた各局の皆さんにも参考にしていただこうと考えております。
次の資料１－３のプランの取りまとめイメージについては、引き続いて、総務局から御説明させていただきます。
○佐々木総務局行政改革推進部長 「２０２０改革プラン（仮称）」でございますが、その取りまとめのイメージについて御説明いたします。資料１－３でございます。
１ページ目に、「２０２０改革プラン」の基本的な考え方を、旧来の行革との違いを中心に記載してございます。
一つ目の丸でございますが、この「２０２０改革」は各局が改革の主体として自主的・自律的に推進する、いわゆるボトムアップの改革であることをお示ししてございます。
また、四つ目の丸にございますように、一度つくって終わりのプランではございませんで、二つ目、三つ目の丸にも記載がございますが、分析・評価を経て、改革改善の取組計画がまとまった事項につきまして、それを随時取り込んでいってバージョンアップを重ね、中身を拡充していくことがポイントでございます。
また、プランに取りまとめた取組計画については、しっかりと進行管理をしてまいりたいと思っております。
２ページ目でございます。
２ページ目では、来年度以降の更新も含めまして、プランの取りまとめの全体イメージをお示ししております。先ほど申し上げましたように、進捗状況を踏まえて内容を更新しますとともに、新たな取組計画を追加しましてバージョンアップを重ねていきたいと思っております。
今年度末に、初版と申しますか、いわばバージョン１でございますが、その改革プランを取りまとめ、改革の最新状況を都民へ情報公開する観点からも、当面の間、毎年度の更新を予定しているところでございます。
こうした更新を繰り返すことで、「２０２０改革」のアーカイブ及び羅針盤としての改革プランが形成されていくものというふうに思っているところでございます。
最後の３ページ目でございますが、多少事務的な内容になりますけれども、まとめ方の手順をお示ししてございます。
「見える化改革」、「しごと改革」、「仕組み改革」の三つの改革におけます事業ユニット、検討課題のそれぞれにつきまして、各局が分析・課題整理の上、個別に取組計画を作成し、これを総務局において取りまとめるというような形で考えてございまして、これが、資料右側でございますが、この改革プランの主要な要素となるものと考えてございます。
簡単ですが、「２０２０改革プラン」の取りまとめイメージについて、説明は以上でございます。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
それでは、続きまして、本日の議題の二つ目、しごと改革についてでございます。都庁ライフ・ワーク・バランス実現プロジェクトチームの検討状況を事務局から説明させていただきます。
○事務局（小笠原） それでは、事務局から、ライフ・ワーク・バランス実現ＰＴの検討状況を御説明いたします。
資料２をごらんください。
１ページ目に目次がございまして、その次に、まず最初に、これまでの検討経過を掲載させていただいております。２月１日の都政改革本部会議でプロジェクトチームの設置をいたしまして、その後、プロジェクトチームで、職員アンケートについて１回議論をいたしまして、その職員アンケートを３月の中旬から下旬にかけて実施をいたしました。
先日というか、少し前になりましたが、６月２９日にアンケートの集計が整いましたので、第２回目の会議を開催しております。
プロジェクトチームにつきましては、座長である川澄副知事のもと、総務局のほか、政策企画局、財務局、生活文化局、産業労働局、また、公営企業局や教育庁、人事委員会事務局からも参加をいただいております。当日は、特別顧問や特別参与の方にも参加していただいているところでございます。
この第２回の会議では、職員アンケートをもとにしまして、ＰＴで検討していく今後の検討課題を整理いたしました。また、今後の検討に向けた意見交換を実施いたしますとともに、例えば制度改正事項等の各検討課題についての解決策については、ワーキンググループを設置して、一旦、詳細を詰めていきましょうということを決定したところでございます。
続いて、３ページをごらんください。
職員アンケートの結果概要でございます。
３月に実施しました職員アンケートでございます。対象につきましては、いわゆる行政系の職員と言われる事務系の職種、技術系の職種、医療・福祉系の職種、また、都立学校の教員なども対象にしまして、約６万３，０００人を対象としております。
回答につきましては、３，９７４人から回答をいただいております。
（２）にございますように、設問は①から⑤で、特に①から④につきましては、困っていること、改善策をそれぞれ書けるようになっておりまして、回答は任意で自由記述となっております。回答したいところだけ回答いただくということが可能なアンケート調査ですので、それぞれ答えたいところを答えていくということで、お答えをいただいております。
次に、職員アンケートの結果から、回答者の属性を、円グラフで出しております。４ページと５ページを行ったり来たり、端末を操作しながらごらんいただきたいんですけれども、４ページは今回の回答者の属性でございます。５ページは、参考として、実際の職員構成の統計数字を載せてございますので、４と５を行ったり来たりしますと違いがわかるんですけれども、最初の（１）の年代について申し上げますと、私どもの方のアンケートでは、６０歳以上の再任用職員なども対象になっているというところが、５ページの方の職員構成の資料とは違うというところがありまして、そこだけ母集団が違っているので、そこを割り引いて考えますと、全体として言うと、２０代、３０代のところの回答が多くなっております。特に３０代が実際の構成よりも多いという状況です。また、性別については、女性の回答者の比率が、実際の構成よりも少し高いというふうになってございまして、職層別にいいますと、主任のところが高くなっております。職種については医療技術、主に看護師だと思うんですけれども、看護師からの回答が多くなっているという状況にございます。
職員アンケートを踏まえまして、課題を大きく六つに分類いたしております。
６ページをごらんください。
アンケートではさまざまな回答がございましたけれども、多かったものを六つにくくって分類しております。
忙しい職場への機動的な人員配置などの要望などがございまして、これについては執行体制の充実という項目を立てております。
また、テレワークの推進、サテライトオフィス、ペーパーレス会議の拡充などＩＣＴの活用についての問題提起も多くございました。
また、柔軟に働くことができる勤務時間制度の導入や、休暇・休業制度の改善など、勤務時間等の人事制度の改革についての問題提起も多くございました。
あとは、人材育成・能力開発ですとか、業務改善、意識改革・組織風土改革などについて要望が多くございまして、これについて、７ページ以降で詳しく見ていきたいと思います。
７ページが、執行体制の充実に関連するものでございます。
職員のアンケートからの問題提起といたしましては、育児短時間勤務や部分休業をとる職員がいても、軽減された時間分のサポートをする職員が配置されなくて、周りの職員の負担が増えてしまっている場合があるというような意見を多くいただいております。
また、忙しい職場には機動的に人員を配置してほしいなどの声もございました。
これらについて、現状として、仕組みとして人材派遣を活用したりとか、あるいは２８年４月には部・課・係とあった係を廃止いたしまして、課内の繁閑の差などに応じまして、人材を柔軟にチーム編成していくような制度に移行しているんですけれども、このあたりについて、もっとマネジメントを上手に行っていくという意味での改善が必要なんじゃないかというような意見をいただいているところでございます。
また、教員の部活動指導や医師の負担というところにつきましては、それぞれ外部指導員や作業の補助者などの配置をしているところでございますが、これらについても、まだ配置されていない職場等があるということで意見をいただいているところです。
教員や病院については、後ほどまた申し上げますけれども、それぞれの局で今後検討していただこうと考えております。
続いて、８ページをごらんください。
８ページはＩＣＴの関係でございます。テレワークにつきまして、既にもう御承知のとおり進めておりまして、来週もテレワーク・デイを予定しているわけでございますが、これに対する期待が非常にアンケートの中でも多く出てございました。
また、サテライトオフィスの関係では、職員が研修所に行った後に、研修が終了して、また職場に戻ってメールの確認や残務整理をしている場合が多くあるということで、もし研修所でそのままメールのチェック等ができれば戻らないで済むというようなことでの要望などがあったところでございます。
下のペーパーレスにつきましては、現状整理の二つ目の中ポツで書かせていただいたんですけれども、この後、７月から９月にかけまして、各局の局長室や部長室、会議室等のペーパーレス会議ができるような環境整備を進めていくことを予定しております。準備が整った局からペーパーレス会議を順次実施できるようにしていきたいというふうに考えております。また、電子データの保存につきましても、保管の手引を作成して各局に配付したところです。
このような取組を進めているところではございますけれども、引き続き、ＩＣＴ基盤の強化も含めて、一層取組を進められるよう、検討を進めていきたいと考えております。
続いて、９ページをごらんください。
９ページにございますように、年単位の変形労働時間制やフレックスタイム制についても、かなりの御意見をいただいているところなんですけれども、これについては既に国要望を行っているところでございますので、簡単でございますが、次のページの御説明に移らせていただきたいと思います。
１０ページでございます。
休暇の関係につきまして、かなり具体的な問題提起をいただいているところでございます。
まず、職員からの問題提起の二つ目のところでございますけれども、いわゆる小一の壁ということで、小学校に上がって学童には入ったものの、保育所のときよりも終了時間が早いなどの問題がありまして、できれば送り迎えをしたいとか、子供が家にいる時間が長くなるので早く帰りたいというようなことで、育児短時間勤務や部分休業の対象を拡大してほしいというような意見をいただいております。
また、時間休につきましても、現在は５日分、４０時間の時間休という規定になっているんですけれども、上限を拡大してほしい、あるいは民間企業では、年次有給休暇を積み立てて病気等のときに使用できるようにしている例があるなどの問題提起をいただいているところでございます。
現状にございますように、育児短時間勤務・休業制度につきましては、地方公務員の育児休業等に関する法律で、「小学校就学の始期に達するまでの子」というふうに規定をされているというのが法の規定でございます。
また、時間休につきましても、先ほど申し上げたように４０時間という、５日の範囲内ということで規定がなされておりまして、これも、労働基準法も同様という状況でございます。
このような状況ではあるんですけれども、また、この間も、時差勤務の拡大等、様々な取組を進めてきたところですが、まさにこうした問題提起をいただいているということもありますので、もう一段の取組ができないか、引き続き検討していきたいというふうに考えております。
続いて、１１ページをごらんください。
１１ページ、１２ページは、人材育成の関係でございまして、人材育成の関係では１１ページにございますように、専門性をもった職員の育成とか、あるいは人材育成の中で「専門性」と「広い視野と経験」とをバランスよく身につけさせていく必要があるんじゃないかなどの問題提起をいただいているところでございます。
また、１２ページでは、現場の経験を積んでいくということが、業務委託等が進んでいる中にありまして少なくなっている、監理団体や区市町村との人事交流を一層拡大していく必要があるんじゃないかなどの問題提起をいただいております。
これらにつきましては、こちらの改革でももちろんそうなんですけれども、都の制度や仕組み全体の改革を検討していく「仕組み改革」の中でもあわせて検討していきたいと考えております。
続いて、１３ページをごらんください。
１３ページ、１４ページにつきましては、業務改善の関係についての問題提起でございます。
１３ページは、業務改善につきまして、絶えず業務の見直しを行っていく必要があるんじゃないかということでの提案でございます。また、課長代理が決定してもいいような定型的な案件について、課長が決定している場合があるので、決定権限を委譲してはどうかなどの意見をいただいております。
また、１４ページの方では、同じく業務改善に関連しまして、資料の関係ですけれども、とりあえず作成して実際は使わなかった、そういう資料の作成が多いとか、過剰品質になっているんじゃないかと。この辺は若い職員から多く意見をいただいているんですけれども、こういう意見も多くいただいております。
また、１４ページの下の段でございますけれども、年末調整や超過勤務手当、その他、人事・給与の関係や、いわゆる総務事務、庶務事務と言われるものにつきまして、まだ紙ベースで行われている事務が多くあって、非効率ではないかというような意見をいただいているところでございます。
総務事務に関係しましては、他県では、総務事務をアウトソーシングしたり、総務事務センターを設置して効率化している例があるということで、これについても今後検討を進めていきたいと考えております。
最後、１５ページでございます。
１５ページは、意識改革・組織風土改革の関係でございます。アンケートの中で、さまざまな制度改正等の要求に加えまして、管理職の意識を一層変えていく必要があるんじゃないかというような意見も多くいただいております。
これについても既に進めているわけでございますけれども、さらに定着を図りながらやっていかなければならないということです。管理職自身は、若いときに残業しながら働いているというようなところもあったりして、意識が変わってない人もいるんじゃないかというような意見もいただいておりますので、こういったところも検討していく必要があると考えております。
以上のような問題提起をいただいているところなんですけれども、これを今後どのように検討していくかということについて、１６ページに整理しております。
今後の検討体制といたしまして、先ほど、御説明したように、学校や病院、その他の事業所など、各局特有の課題については、ＰＴから職員アンケートのデータをそれぞれの局に提供していきたいと考えておりまして、各局で検討を行っていただきたいと考えております。
また、既に自律改革でさまざまな取組を行っていただいているわけですけれども、自律改革で解決できる課題につきましては、引き続き、各局で検討して進めていっていただきたいと考えております。
ＰＴの方では、下にございますように、全庁的な制度改正や基盤整備を行わないと解決を図ることが困難な課題ですとか、全庁的なルールなどをつくった上で、各局を巻き込んで改革・改善運動につなげていく課題について検討していきたいと考えております。
これらにつきまして、１７ページでございますけれども、今後、ワーキンググループにおきまして、まず検討いたしまして、８月下旬にＰＴ会議に報告いたした上で、今後の見直しの案あるいは取組の方向性をまとめた上で、次回の本部会議に報告させていただきたいと考えております。
最後、１８ページは参考で、第２回目のライフ・ワーク・バランスのＰＴ会議で出されました主な意見を紹介させていただきました。
私からの説明は以上でございます。
○事務局（榎本） それでは、ここまでの二つの議題につきまして、御意見、御質問等があったらお願いしたいと思います。いかがでしょうか。
上山特別顧問、お願いいたします。
○上山特別顧問 顧問、参与も、かなりこの一連の三つの改革の作業に参加しました。一番最初のユニット分析の資料、ユニットの一覧、２ページの画面を出して下さい。
本部中心に、今、お話があった形で作業は順調に進んでいます。今後は具体的に何をどう変えるのかというところまで肉薄していかないといけません。
去年から自律改革を各局でやっていただいて、今回もアンケートをとったり、各部の中で、日常の仕事のやり方をいろいろ変えていくことは動き出している。実際に成果も出ています。
ただ、問題はそこを超えて政策そのものを変えていくとか、事務事業のあり方そのものを変えていくというところになると、意識改革のかけ方だけでは進まない。
そこで、第三者目線を入れて、この表にあるような形で「見える化改革」を担当部署を区切ってやっている。そこでは、各局の担当が都民目線と「ワイズ・スペンディング」、つまり納税者の目線、利用者の目線で見直そうとやり始めている。
ただ、まだ初期なので、自律改革とあまり変わらない改革案が出てきたり、あるいは、２０２０実行プランで去年出したものを今後の改革プランとして出してきたり、改革イメージがまだないため入り口でぐるぐる回っている。そういうものも幾つかある。
画面の表は左端が管理部門で、右のほうが事業部門です。今、始まったのは、この色がついているところだけ。しかし、そこで見直しがうまくいくかどうかは今後に向けての大きな試金石です。
例えば、消防でも消防活動そのものじゃなくて、救急から入ってみたり、港湾局も行政視察船のところから入ったり、交通局も地下鉄、バスよりも前に発電という、やや小さな事業のところから入っている。これらについて納税者の目線、都民の目線、できるだけ第三者になって、他人事のようにというと変な言い方ですけども、第三者目線で、自分で評価していただく。これを今回やって一皮むけると、本当の改革のところに行くんじゃないかなと思います。
我々顧問、参与は、そのお手伝いを、まさに本物の第三者としてやっているわけですが、やりだすといろんなところでせめぎ合いが起きるはずです。従来の制度と違いますとか、あるいは、自分の局はそうしたいが、人事制度がそれを許さないとか。連立方程式のような形で、右で起きた改革が左の青い仕組み改革に影響を与える。また、赤の改革を本気でやろうと思うと、局内も自律改革の次のレベルにまで動かなくてはいけない。
それからあと、青のほうの人材マネジメントとか、あるいは都有財産の有効活用、この辺は管理部門の人がごりごりやり始めると、事業部門のほうが今までの仕事のやり方を変えていかなくてはいけなくなる。
つまり、左のほうが進むと、右の赤いほうも連動して動かなくてはいけなくなる。そしてそれがあちこちに組織のあつれきも生み出す。
部門間のあつれき、それから、それよりも前に都政改革本部と各局のあつれき、それから顧問と各局のあつれき、それから、顧問と都政改革本部の事務局のあつれきというのが、健全なあつれきという形で生まれていく。それは、すなわち都庁の従来の慣行と、それから納税者の目線と、それから利用者の視点と、この三つのあつれきそのものなので、積極的に受けとめ、どこがどう違うのかをはっきりさせながらオープンな議論をしていきたい。
そのあつれき自体を情報公開するのが、私は非常に大事だと思うんです。納税者の目線から見るとこう思うけど、利用者の目線から見ると、実はもっとやってほしいんだと。こういう議論自体をオープンにしていく中で、お金がかかってもいいから、もっとやってほしいとか、そういう議論が議会とか世論の中でだんだん出ていくと、みんなの都政になっていく。情報公開しながら、このあつれきを前向きな形で改革に生かしていく。
実際にやりながらじゃないとなかなかわからないところがあると思いますが、この辺のイメージをよろしくお願いします。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
そのほか、いかがでしょうか。
知事、お願いいたします。
○小池知事 御報告ありがとうございます。
改革を続けて、きょうの改革本部も１０回目ということですが、だんだん改革慣れしちゃって、何となく、なんちゃって改革に浸るのは、これは一番まずいと思います。
そういう中で、具体的に、これは逆に質問なんですけれども、ライフ・ワーク・バランスのＰＴで出された意見の中に、総務事務センターというものを各自治体いろいろやっているけれども、効果があるそうじゃないかという指摘があります。これどういう形のものか、また、都で取り入れる可能性がどれぐらいあるか、効果があるのか、その辺の見通しを一つ。
それから、もう一点ですが、ペーパーレスのことについても、それは、すなわちテレワークにつながったり、それから、コピーをしなくて済むとか、直前に、「ここのてにをはを変えろ」と言われて、もう一回刷り直したりとか、現場はそんなことになってるんだろうと思うんですけれども、ペーパーレス、ペーパーレスと言っていて、最初は、でもＡ３から始まりましたから、今は、もう既に改革は起こっているとは思いますが、さらに進める意味で、ちょっと工夫して、例えば各局・各課とか、各部・各課、それぞれ今、何枚消費したか、紙屋さんには怒られちゃうけど、毎月の統計をとってみて、ＣＯ２削減みたいにわざわざ高くしないでほしいんだけれども、削減幅を半減するとか、何かそういうふうなショック的なことをやらないと、多分そのままだらだら進むだけで、このペーパーレスにするために、ここにこの情報を入れるための作業がふえましたというだけの話だと、とてもあほらしいと思うので、少し何か改革慣れしないためのショック療法とか、そういったことも続ける必要があるんだろうというふうに思いました。
ということで、総務事務センター、お願いします。
○栗岡総務局人事部長 総務事務センターについては、人事部のほうからお答えしたいと思っております。
もともと、これは１０年前ぐらいに検討したことがあったんですが、当時は余りシステムもそんなに進んでなくて、やるにしても人的な削減効果が非常に厳しかったり、お金が結構かかりますねというような話もあって、現在では、旅費ですとか一部休暇とか、そういったものについては導入しているんですけれど、まだそれ以上の拡大に入っていない。
ここにいろいろ出てきていますけれど、いろんな給与事務関係がまだ紙でやられているのが実態でございます。
ただ、この間、かなりいろんなシステムも進んできておりますので、今、改めて調査させていただいておりますけれども、ただ、これも今後お金がかかってきますので、どういう形でやっていくのが非常に効果が出てくるのか。
一方で、後ほど御説明を申し上げますけれど、マンパワーはかなり厳しい状況になってきていますので、削減効果と言ってなくて、職員ができることは職員がやって、そうじゃないところはシステムに任せるみたいな割り切りも必要なのかと思っていますので、現在、ちょうどそのあたりは、この改革に合わせて調査して、今後どういうふうにしていくかというのを検討しているところでございます。
○事務局（小笠原） ペーパーレスについて御説明させていただきたいと思います。
ペーパーレスにつきまして、先ほど報告させていただきましたように、まず環境を整えて、やれるようにしたいというのが１点あるんですけれども、その上で、今お話をいただいたように、ペーパーレスについては、どのくらい紙が削減できたかというのは、自律改革の中でも局から出していただいたところもあったんですけれども、実際これぐらい減りましたというのは非常に目標として励みになるのかなというところもあります。コピー機で使った紙の枚数とか、数え方を工夫したりしながら、数字の目標なども出せるようなことを考えてみたいと思います。
○多羅尾総務局長 あと、事務センターについて補足させていただきたいんですけれども、庶務事務には限らないんですけれども、職員の専門性というか習熟度をどのぐらいまでするかという、より専門的な職員をどの程度ふやすかという問題もあるかと思うんです。
例えば、今まで区内で１０カ所ぐらい事業所がありまして、それぞれの事業所で庶務事務をやっていたものが、１カ所のセンターで統一してやるというような方式に変えたところもあるんですけれども、日々、現場を知らないと、センターだけにいても現場の実情がわからないと、何かが壊れたので修繕の契約をするといっても、現場を知らないと、なかなか現場と連絡ばかりとっていて、かえって事務能率が落ちてしまうような例がありましたものですから、そうすると、じゃあセンターにいる職員というのは現場も習熟していなきゃいけない。そうすると、その種類の事務を５年なり、１０年やって、ちゃんと効率性が高まるということになるかと思うんですけど、今まで都の職員の人事は、いろんな仕事を幅広く経験させるというのを基本方針にやってきておりますので、そういった、あくまで庶務事務に限らないんですけれど、仕事の専門性をどの程度深めて、どの程度ベテラン職員を多く育てるかという、そういう人事制度の問題ともかかわってくるというふうに考えております。
これから研究してまいりたいと思っております。
○事務局（榎本） ありがとうございます。
そのほか、いかがでしょうか。
上山特別顧問、お願いいたします。
○上山特別顧問 この総務事務センターは、よその自治体は結構、１０年ぐらい前にやったんですけれど、私も、都庁はこのようなのが何か要ると思います。
特に学校の現場は、先生が業務雑務に追われ、サポート体制が要る。
一方で、１０年前と今は環境がかなり違っていて、ＩＴの性能も相当上がっている。人をたくさん集めて、そこで集中処理をするというよりも、ＩＴを使って分散処理したほうがいいことがあるかもしれない。
それから、そもそも事務自体をなくしたほうがいいんじゃないかということもあるので、このセンターをつくることがありきという発想ではなく、現場の、特にプロの人たち、病院とか学校とか、その辺の人たちを支援する何かの仕組みというふうに置きかえて考えたほうがいいんじゃないかと思います。
○多羅尾総務局長 先生のおっしゃるとおり、確かに今、修繕の例を挙げましたけれども、今までは、現場を見に行って故障の度合いを確認するということでしたけれど、これからはＩＴを使って、センターにいても故障の度合いが把握できるとか、そういう基本的なシステムが変わってくれば、事務のやり方も変えていくことは可能じゃないかと思います。
○上山特別顧問 さっき知事がペーパーレスに触れられましたけれど、都庁とおつき合いして思うのは、現金が多いことです。
ささいな例で、我々の旅費の精算も、たまには現金が出てきたりする。これは非常に珍しい。よその自治体では、１０年ぐらい見たことない。
一部の支払いでどうしても必要な場合はあると思いますが、現金はできるだけ根絶するスタイルを確認していただいたほうがいい。
というのは、現金がなくなったときに職員が一番つらい。そういう意味でも、現金は根絶というポリシーをぜひ考えていただきたい。
○事務局（榎本） 知事、お願いいたします。
○小池知事 金融の会議でも出てきた話なんですが、今は、インドでも中国でもみんな電子決済で、インドは高額紙幣をやめて、そして電子決済に移行させて、そして、中国はお札への信頼感の問題もあり、そして電子決済をやっている。
一番驚いたのは、アフリカのマサイ族も電子決済しているということなんで、マサイ族をしのぐことをやってほしいなと。
いや、だから、国内だけを見ていたら、世界の流れがわからないと置いていかれますよということで、都庁というのは、むしろその先端を行くぐらいの気概を持ってほしい。そういう情報をどんどん入れてほしいというふうに思います。
○事務局（榎本） ありがとうございます。
そのほか、いかがでしょうか。何かございますか。
安藤副知事、お願いします。
○安藤副知事 このＰＴのアンケートの中で出てきた言葉なんですけれど、資料の過剰品質を求めないことなどなど、資料づくりについて要望があるんですけれども、ちょうどこれから予算であるとか、人員要求であるとか、政策づくりであるとかというのは、まさに資料づくりのピークを迎える時期なので、それとＰＴの作業がそれに間に合うようになればいいんでしょうけれど、間に合わない部分でも、出てきた言葉で、職員と我々が共有する部分については、例えば予算編成の作業に当たって、こういうことを心がけるというようなことはメッセージとして発信したほうがいいと思うんですよね。
ＰＴとしての検討を待つのではなく、やるべきことは早くやったほうがいいのではないかなというのが一つです。
もう一点、これは要望なんですけども、勤務時間について、休暇についての時間休という要望があって、これは労働基準法上の限界があるのかもしれないですけれど、昔は時間休というのがとれて、休暇のとり方は、労働者を守るという意味で言うと、まとめてとるほうがいいという思想があるんでしょうけど、今日、子育てであるとか、介護であるとか、さらには、もう少し自己啓発とか、さらに言えばプレミアムフライデーもそうなんですけども、そういう時間休を活用することによって、今の求めているものができることもあるのではないかなという思いがあるものですから、ぜひ拡大について研究していただきたい。
越えるべき壁があるんだったら、それを明示していただいて、さらに、そこを越えるためにどうしたらいいというのも、ぜひ研究していただいて、仕事のやりやすさ、あるいはライフとワークの充実みたいなものにぜひ寄与するような形で検討を進めていただけたらと思います。
以上です。
○栗岡総務局人事部長 今、時間休について御指摘いただいてございますけれども、なかなか、確かにこれは法律的なところもありますので、しっかり研究させていただいて、今後、ライフ・ワーク・バランスに資するという観点からも、しっかり検討させていただければと思っております。
ありがとうございました。
○事務局（榎本） それでは、そのほかはいかがでしょうか。よろしいでしょうか。
知事、お願いします。
○小池知事 きょうの資料は、４１４ページもあるんですか。
○事務局（小笠原） 最後は４１４ページなんですけども、後半は、アンケートでいただいた御意見の回答一覧をそのまま載せているので、我々が頑張って４１４ページつくったというわけではございませんので。
○小池知事 夜中までかかって、ライフ・ワーク・バランスが、めちゃくちゃじゃないかと思っていますけれど。これをつくるのも大変だよね。
○事務局（榎本） ありがとうございました。御指摘ありがとうございます。
それでは、よろしいでしょうか。ありがとうございます。
それでは、きょうの議題の三つ目ですが、仕組み改革についてでございます。
初めに、仕組み改革の検討課題を、総務局から説明をお願いします。
○佐々木総務局行政改革推進部長 それでは、資料３－１でございます。
仕組み改革の検討課題ということでございまして、まず１ページ目でございますが、仕組み改革とはどういったものかということは、おさらいとなりますけれども、改めて御説明させていただきたいと思います。
この１ページでございますが、これは３月末の第７回都政改革本部会議、こちらの資料の抜粋でございます。
仕組み改革でございますが、これは基本的に「しごと改革」、「見える化改革」の進展から見えてくる課題を踏まえながら、制度や仕組みを改革していく取組ということでございます。当面は、執行体制の強化を目指し取り組んでいくという観点から、本日、この後に御報告いたしますけども、職員の退職管理や監理団体について検討を進めているところでございます。
２ページでございます。
こちらも、３月の本部会議の資料の抜粋でございますが、「しごと改革」、「見える化改革」、「仕組み改革」の三つの改革の相互関係を改めてお示ししているものでございまして、この三つの改革が相互に関連し合いまして、いわば三位一体で「２０２０改革」を進めてまいるという概念図でございます。
続きまして、３ページでございます。
こちらにつきましては、仕組み改革の検討手順といたしまして、仕組み改革には三つの段階があるというようなことをお示ししております。
まず左側でございますが、Ⅰ、課題の抽出でございます。
これは課題抽出のきっかけといたしまして、見える化改革、しごと改革等々のほかにも、さまざまなきっかけで、仕組み改革の検討対象、あるいは検討事項となるべき課題が抽出されてくるというようなことをお示ししてございます。
次に、中央のⅡ、見える化の分析でございます。
抽出されました検討課題の分析は、見える化の手法で行ってまいりたいと思っております。
具体的には、「都民ファースト」、「賢い支出（ワイズ・スペンディング）」、「情報公開」という都政改革の三原則を仕組み改革においても適用いたしまして、進めてまいりたいと思っております。
この仕組み改革におけます「都民ファースト」ということでございますが、こちらは事業局などの目線で、わかりやすく有用な仕組みとなっているか、すなわち制度・仕組みを活用してもらうユーザー目線で制度を改善することが大切といったような趣旨でございます。
同様に、「賢い支出」でございますが、これは制度や仕組みの運用は無駄のないものになっているかといったようなものでございます。
また、「情報公開」でございますが、有用な情報を庁内に提供しているかといったような観点で、改革していくべきポイントを分析してまいりたいと思っているところでございます。
右側のⅢ、改革でございますが、分析の結果、明らかとなりました課題につきましては、具体的に改革案を検討し、実行に移しまして、こうした三つのステップで仕組み改革が進んでいくということをお示ししてございます。
続きまして、４ページでございます。
こちらでございますが、４ページ目には、具体的な事例といたしまして、自律改革をきっかけとして、仕組み改革につながっていく例を紹介させていただいております。
例えばでございますが、出張先や移動中のすき間時間を活用して作業ができる環境が整っていないために、現状は非効率であるという課題が自律改革の中で浮かび上がってきた場合、これを解決しようとしても、出先で業務を行うための端末がないといったようなことがハードルとなりまして、これはそれぞれの局単独では解決が困難であったということから、制度所管部署がタブレット端末の配備や出張に関する規程の整備を行うことで、課題解決に至った例でございます。
また、先ほどもお話が出ましたけれども、児童手当の例を紹介してございますが、口座振り込みによる支給や休憩時間の分散化も同様に、自律改革で浮かび上がってきた課題につきまして、全庁的な制度・仕組み改革で対応したケースでございます。
このように、「２０２０改革」は各局の現場におけます自律的な改革を基本とするものでございますが、全庁的な制度や仕組みに課題がある場合には、制度所管も積極的に課題に取り組んでいくということで、包括的な見直しを推進してまいりたいと思っているところでございます。
続きまして、５ページでございます。
５ページでございますが、こちらは仕組み改革の現時点での検討テーマを一覧にしているところでございます。
今後、項目の追加や修正などは柔軟に行いたいと思っておりますが、当面は、ここに掲げるものにつきまして、検討・検証を進めていく予定としてございます。参考までに、それぞれの左側のテーマ、検討単位というふうに書いてございますが、それが主にどのようなきっかけで課題として抽出されたものなのかを、レ点、チェック方式で記載しているところでございます。
１番から７番、色が２色に分けてついてございますが、こちらまでのテーマは着手済みで、１番の情報公開のように、既に改革実施の段階まで進んだものもございます。
今後は、８番目以降のテーマについて、順次、検討・検証に進んでまいりたいと思っているところでございます。
６ページでございますが、今後の検討・検証はどのように行うのかということを、例えばということで、８番のテーマでございます、人材育成を例にとって示してございます。
簡潔に説明させていただきますけれども、大きな問題認識を設定した上で、左側にございますが、現場の声などをベースといたしまして、検証の視点を明確化いたしまして、改革の方向性、選択肢をつくり上げてまいる。こうした形で仕組み改革の取組を進めていきたいと考えているところでございます。
仕組み改革の検討課題につきましての説明は、以上でございます。
○事務局（榎本） それでは、続きまして、退職管理に関する検討状況についてお願いします。
○栗岡総務局人事部長 それでは、退職管理について御説明を申し上げます。
まず、目次のところをごらんいただければと思いますけれども、第Ⅰ章、はじめにのところで、都庁職員のマンパワーの状況、これはオリンピック前後等々、どういった状況かというのを御説明させていただきたいと思っています。
今回の退職管理を考えていくに当たっての背景的な状況について、第Ⅰ章で御説明申し上げます。
第Ⅱ章で、都における退職管理ということで、都の職員が退職した後、どういうふうな就職形態になっているのかといったあたりを御説明申し上げたいと思います。
次のページになりますけども、第Ⅲ章で、では、具体的に都の職員が退職後にどういうところに行っているのかという実績です。そういったものについて御説明申し上げたいと思っております。
第Ⅳ章では、再就職について規制がどういうふうになっているのか、ここら辺について、制度的な枠組みについて御説明申し上げたいと思っております。
第Ⅴ章では、他県ですとか国の状況がどうなっているのかというような比較の状況。
最後の第Ⅵ章で、今後の検証の視点といった形で御説明を申し上げたいと思います。
それでは、はじめにのところで、２ページをごらんいただければと思います。
２ページには、いろいろ文章が書いてございますけども、端折って申し上げますと、今後、オリンピックの関係で、一時、今、大量に採用しておりますので、かなり職員がオリンピック後には戻ってくるという状況にはございます。
ただ、その後、退職がふえていきますので、中長期的には、かなり需給が逼迫して厳しい状況になってくる。そういった中では、量的にも、高齢雇用の退職した職員を活用していく必要があるのではないかというふうに考えてございます。
そういった状況の中で、民間の状況も含めて御説明できればと思っております。
次のページをごらんいただければと思いますけども、これは都の職員における職員定数の推移ということで、随分古いときからですけども、昭和５４年から一貫して減らしてきたということで、平成２９年度までですけども、全体で２３．９％減らしているんですが、とりわけ下の行政系のところをごらんいただければと思います。
知事部局と公営企業を足して５３．２％の削減。特に知事部局についてはかなり厳しくやっておりまして、５７％の削減をしてございます。これは同期比の８大道府県の平均の削減率が２８％ですので、かなり大きく削減してきた、効率的な執行体制をつくってきたのかなと思っております。
１枚めくっていただきまして、一方で、今後の退職者の推計でございますけれども、これは定年退職だけになりますけれども、現在のところ、足元２０１７年のあたりが４００名前後ということで、今、かなり財政危機のときの状況、採用した人たちが退職していますので、かなり少ない状況になっていますけれども、この後、だんだん、６００名、８００名とふえていって、団塊の世代ジュニアが退職する２０３０年ぐらいになりますと、定年退職者で１，０００名規模になってくるということになります。
こうなりますと、足元で大会後に一時的に採用を抑制するという形になりますが、その後はかなり逼迫してきて、また採用を拡大していくという形になります。
１枚めくりまして、次に、東京大会の人員需要ですけれども、これは先ほど申し上げた定数以外のところで、これは組織委員会への派遣の数でございますが、平成３２年（２０２０年）の段階で、おおむね１，０００名程度を派遣する予定になってございまして、見込みになってございますけれども、この者たちが、終わった後には戻ってくるという状況にございます。このあたりをどうしていくかという問題がございますけれども、いずれにしても、一時的に人が少し余ってくる状況がございますけれども、今後の退職のことを考えると、中長期的には大きな退職が出てくるということでございます。
１枚めくっていただきますと、先ほど申し上げたことを年齢構成で見てございますけれども、６０のあたりが少なくなっていて、四十五、六、このあたりが団塊ジュニアですので、先ほど退職が今後ふえていきますと申し上げたのは、こういう意味でございます。
ただ、その後の世代、今の４０前後のところは、これもまた財政危機のときに採用を絞った関係もございまして、かなり少ない層になっています。ここは年齢で言うと課長代理のクラスになってきますので、先ほど量的に今後厳しくなりますと申し上げたけれども、質的にもかなり厳しい状況が出てくる。
こういった状況では、今、退職していくベテランの職員を、退職後も一定程度マンパワーとして活用していく必要があるのではないかというふうに考えてございます。
１枚めくっていただきまして、採用の状況をここに書いてございますけれども、採用も、ここで、かなりふやしてきてございます。青い棒線が事務で、黄色のほうが技術になっていますけども、青い事務のところをごらんいただきますと、大体、１０年前が４００名程度でしたけれども、今は８００名程度ということで、倍ぐらい採用している状況にございます。倍率も、逆に１４倍から７倍ということで、かなり落ちてきています。
技術のほうも、１０年前は１００名程度でしたけど、今、４００名程度ということで、４倍ぐらいになってございますけども、倍率は７倍から３倍ということで、かなり落ちてきてございまして、質の確保といった面では、かなり厳しい状況になってきています。
今、一所懸命、各種のセミナーを開いたり、大学の研究室を訪問したりとかしてございますけども、採用についてもかなり厳しい状況になっているという状況にございます。
一方で、民間の高齢期の雇用についてどういうふうになっているというのが、次のページになります。
定年後の継続雇用についてということで書いてございますけれども、世の中全体で少子化になってきてございまして、労働人口が減じてございますけれども、その上で、さらに、一方で、公的年金の支給年齢が６０歳から６５歳に引き上がっていくということがございまして、民間におきましては、平成２５年に「高年齢者雇用安定法」の改正がございまして、事実上、希望者全員を継続雇用の対象にしなさいということで義務化されてございます。
この結果、厚労省の調査では９９．２％の企業が継続雇用制度を導入ということで、６０から６５について、再雇用制度でしたり、もしくは定年延長といった形で、さまざまな形でございますけれども、何らかの形で６５歳までの継続雇用をやっているというような状況にございます。
じゃあ、公務員の世界はどうなっているかというのが右側になりますけれども、同じ時期に、足並みをそろえる２５年３月２９日に総務省の副大臣通知ということが出てございまして、再任用制度というのが公務員の世界でございますけれども、この制度の中で、事実上、６５歳までのフルタイムとして義務化するというような形の通知が出てございます。
１枚めくっていただきまして、一方で、都の場合は、再任用制度が本格化してきているわけですけれども、従来から再就職というような仕組みでやってきたところもかなりありまして、これに対する批判というのが、相当、都民と議会等々、いろんなところからいただいているところでございます。
意見としては、ここに書いてございますように、職務権限を利用した再就職あっせんが行われているのではないかとか、ＯＢの口ききとか、不正の温床になっているんじゃないかですとか、「わたり｣を繰り返して、多額の退職金をそのたびごとに受け取っているのではないか。
こういったことに関しては、一定程度、求職活動の禁止を行ったりですとか、先ほど申し上げた退職金・役員功労金等々については、団体について全て廃止を行っておりますけれども、まだまだ私どもの説明が不足しているところがあって、御理解いただけないところでもあるのかなと考えてございます。
一方で、監理団体に対する意見としましては、外郭団体をＯＢの天下りの受け皿にして使っているんじゃないかとか、役員のかなりの部分が都庁のＯＢで占められているのではないかとか、多額の報酬をもらっているんじゃないかというような御指摘もいただいています。
こういったことについて、今後、監理団体の新たな位置づけを検討する中で、改めて、どういった形でガバナンスをきかせていくのがいいのか、報酬についても、どういった形で透明性を確保していくのかということについて、検討していく必要があるかと考えてございます。
次に、都における退職管理ということで、退職後にどういう仕組みがあるかということについて申し上げます。
先ほど簡単に申し上げましたけれども、大きく二つに分かれておりまして、都の職員は６０歳で定年を迎えますと、ＡとＢとなっていますけれども、一つは都庁の中で再任用という、これは先ほど申し上げた、地方公務員法の世界の中で再任用されていくコースと、もう一つは、民間企業等へ再就職していくコースがございます。
一部、２割程度は未就職の方々もいますけれども、大きくこの二つに分かれています。
その仕組みについて御説明申し上げますと、１枚めくっていただきまして、次のページ、再任用制度ですけれども、これは地方公務員法上の制度になってございまして、定年退職後、６５までの者について１年任期で更新していって、６５まで雇用可という形になっています。勤務形態は、フルタイムと短時間がございます。
給与水準については、人事委員会の勧告に基づきまして決まってございまして、おおむね定年前の６割から７割程度という水準になってございます。
この再任用制度自体は１３年度に導入されまして、先ほど申し上げましたように、２５年度から、事実上継続雇用は義務化されているという状況にございます。
１枚おめくりいただきまして、一方で、再就職の場合はどうなっているかということですけれど、再就職の場合については、「人材バンク」というものを平成２２年度からつくってございまして、この中で再就職を一元的に管理させていただいてございます。
事務内容については、後ほどまた詳細を御説明いたしますけれど、概要のイメージとしましては、職員として、おおむね管理職ですけれども、人材バンクに登録していただいて、その人材バンクを通して監理団体とか営利企業に情報提供していく。
営利企業の場合は、求人票等を求めに応じて出していくという形になりますけれども、こういった判断を人材バンクのほうはやっていくと。あわせて、人材バンクのほうで、再就職情報などの公表をしていくという流れにございます。
次に、再就職のもう少し細かい流れはどうなっているかということで、次のページになりますけれども、これで、まず、一番最初に営利企業の場合、右下のほうを見ていただければと思いますけれども、営利企業からまず求人票があった場合に、「退職管理委員会」という第三者委員会がありますけれども、ここで個別の審議を経た上で、人材情報を提供していくというものでございます。
このほかに、左の下になりますけれども、個人が求職活動を行った場合も、利害関係に当たるか当たらないかといったことについて退職管理委員会が個別に審査した上で承認するというような形をとってございます。
３点目が人材バンクに登録した場合で、その場合に、いろいろ監理団体等に情報提供していくという流れもございます。
次に、おめくりいただいて、退職後の状況、都職員の構成等々でございますけれども、都職員の構成というのをここに示してございます。
都の場合は、管理職が全体の職員に占める割合は８．４％で、管理職以外が９１．６％ということで、１割とおおむね９割という形になっています。
これをほかと比較しますと、他県は管理職が１４．８％で、国が１６．３％ですので、都はかなり管理職についても厳しい任用をしているというふうな実態になるかと思います。
１ページめくっていただきまして、退職後の状況ですけれども、こちらに書いていますように、管理職については、再任用が３割程度で、再就職が６割ということで、再就職が主流になってございます。
一方で、一般職員については、再任用が８割で、再就職がその余りということになりますので、一般職員はほとんど再任用で対応していますけれども、管理職は再就職で対応しているという状況にございます。
これを経年で比較しますと、次のページになりますけれども、管理職の平成２４年度と２８年度を比較してございます。
２４年度は、再任用が２１％、再就職は合計しますと６７％程度で７割ぐらいでしたけれども、２５年度に、再任用が先ほど申し上げたように義務化されますと、現在のところ、再任用が２９％、再就職が５割ということで、かなり再就職が今減ってきています。特に、この中で見ますと、民間企業の割合が下がってきているということでございます。
それでは、再就職に関する規制について申し上げたいと思います。
これは流れについて書いてございますけれど、下の赤いところ、ポイント①のところをごらんいただければと思いますけれども、職員が求職活動を行う場合などについて、利害関係企業に求職活動をすることについては規制をかけているということでございます。
二つ目が、左上のところの職員等の流れのところになってきますけれども、ポイント②のところを見てもらえればと思いますが、人材バンクに登録した場合についても、営利企業等への人材情報提供について一定の規制をかけている状況にございます。
あと、右下のほうにポイント③・④と書いてございますけれど、元職員に対しても働きかけの規制をかけてございまして、あわせて、ポイント⑤になりますけれども、再就職の届け出・公表を行っている。
次のページが、各関係者、各アクターごとに、どういった規制をかけているかということを書いてございます。
現役職員に対する規制としては、重複になりますけれども、権限を利用した個人の再就職を禁止するという観点から、求職活動について一定の規制をかけてございます。
これは人事当局になりますけれども、人材バンクについても、権限を利用した押しつけ的なあっせん等を禁止するということで、適切に行われているかといったことを、規制をかけているという状況にございます。
再就職先の企業についても、働きかけ規制等々に該当しないように一定の要請を文書で行ってございます。
最後は、元職員に対する規制ということで、これも働きかけの規制を行っている状況にございます。一番下に書いてございますように、再就職の情報については、離職後２年間は届け出を義務づけて公表しているということでございます。
次のページは、今のことを全て文章で書いてございます。
以上の状況でございますけれども、他県との比較をこの後させていただいてございます。
まず、あっせん等の制限について、全体で見ますと、都を含む１６団体、全体の３４％が規制を導入している状況にございます。
次のページ、再就職・求職活動の制限ということで、個人に対する制限ですけれども、これは都を含む２４団体、半分の自治体が規制を導入してございます。
次は再就職情報の届け出義務ということで、これについては、全都道府県が導入している状況にございます。
最後に、再就職情報の公表についても、このあたりは公表項目等々は差異がございますけれども、全都道府県が導入している状況にございます。
最後に、第三者機関についてですけども、これについては、都と大阪のみになってございます。国は入れてございます。
最後に、次のページになりますけれども、これはまとめたものでございますが、今のを項目ごとに集計してみますと、都の導入している再就職規制というのは、他団体と比較しても、相対的には厳格な内容になっているのかというふうに考えてございます。
今後の検証の視点ということでございますけれども、一方で、先ほど申し上げましたように、再就職の中で３割を占めているのは監理団体への再就職になってございます。
監理団体への再就職について、今後は、監理団体の改革の中で、各団体の経営基盤を強化していく観点に立ったときに、果たして都がどういった形で人的に関与していくのがいいのか、よくないのか、そういったことを検証していく必要があるのか。
その上で、現在の役員報酬については、個人情報等の取り扱いもあって、個別には非公表という形になっていますけれども、こういったことについても、今後どうしていくのか。
先ほど申し上げましたように、再任用のほうについては人事委員会の勧告で６割から７割というふうに出ていますので、そういったことのバランスをどうするかというのはあるかと思っています。
再就職に関する規制については、ここに書いていますように、利害関係企業等への求職活動規制、これは既にやっていますけれども、このあたりを大阪とか国との関係でどうなるかというのを検証していく。これは届け出期間とか届け出の対象者についても同様に検討していきたいと思っています。
情報公開についても、先ほど申し上げましたように、管理職については現在、公表していますけれども、対象者がこれでいいのか、公表期間がこれでいいのか、公表項目がこれでいいのかといったことについて、検証していきたいと思ってございます。
あと、退職後の継続雇用につきまして、現在、再任用制度がございますけれども、局長級については運用してございませんので、このあたりについても、今後、さらなる活用していくといったときにどうしていくのかといったことも、あわせて検証していきたいと考えてございます。
こういった検証を経まして、９月の都政改革本部会議の中で、見直しの案について御報告を申し上げたいと思ってございます。
私からの報告は以上です。
○事務局（榎本） それでは、次に監理団体改革の検討状況について説明をお願いします。
○佐々木総務局行政改革推進部長 資料３－３、監理団体改革の検討状況についてでございます。
目次をごらんいただきまして、本書の構成でございますが、第１部として、監理団体改革の取組状況について、また、第２部としまして、前回、５月の本会議でも御指摘をいただきました報告団体について、団体の概要や、主に監理団体との比較を交えた報告団体の状況、また、課題整理について、説明させていただきたいと思います。
２ページでございます。
監理団体改革の現状の取組状況でございますが、これは昨年度（平成２８年度）に都政改革本部が設置されて以降、これまで庁内で目標設定と評価等を行っておりました団体の経営目標評価制度につきまして、外部有識者の委員会設置といった見直し、あるいは情報公開の拡充などといった取組を実施してきたこと、また、今年度からは仕組み改革の検討課題の一つに位置づけた上で、制度所管局の総務局に加えまして、監理団体の自己点検や各所管局による団体評価など、各団体が所管局とともに改革を推進していくといったようなことをお示ししているものでございます。
続きまして、３ページでございます。
こちらについては、前回、５月の本部会議の抜粋でございまして、監理団体の今後検討すべき主要課題をまとめたものでございます。
４ページでございます。
その前回の本部会議を踏まえまして、今年度の取組といたしまして、まず、左側でございますが、団体による自己点検、団体の組織運営上の強みですとか、あるいは弱み等を検証し、また、団体の使命といった、団体運営上のいわゆる上位の概念や経営課題等の確認をしてまいりたいと思っております。また、所管局の団体評価につきましては、局と団体の役割分担等を検証しながら、また団体の戦略的活用に向けた考え方を整理していく予定でございます。実施に当たりましては、「見える化改革」との連携を図る観点から、本部によるヒアリングを実施するなどして、経営課題等を取りまとめてまいりたいと思っております。
その後でございますが、順次、自己点検等がまとまった団体から、自らの経営課題の解決に向けた取組を取りまとめ、団体の機能強化に向けた自律改革プランを策定していく予定でございます。
５ページでございます。
５ページは、団体の経営概念を三つのカテゴリーに整理して、今回の自己点検等の対象範囲を示した概念図でございます。
今回の自己点検等では、団体の設立目的や沿革、あるいは所管局が考える団体の存在意義などの使命と、中期的に見直しを図っていきます経営活動の基本的な方向性や計画といったような団体の戦略の二つを対象に点検をしてまいりたいと思っております。
なお、毎年度の取組をあらわします運営目標につきましては、昨年度見直しを行いました経営目標評価制度の中で、団体の取組を評価してまいりたいと思っております。
６ページでございます。
今後の監理団体改革のスケジュールでございます。
引き続き検討を進めまして、９月を目途に方向性を示し、年末ごろまでに、各団体の自己点検や自律改革プランの作成に取り組んでいく予定でございます。
続きまして、報告団体関係、８ページでございます。
こちらのページでございますが、これも５月の本部会議資料の抜粋でございまして、都では、いわゆる外郭団体を、監理団体と報告団体の二つに分けているということでございます。
続きまして、９ページでございます。
９ページでは、現在の報告団体５１団体について、所管する局とあわせまして、記載しているところでございます。
なお、各団体の概要につきましては、参考資料として、報告団体の基本情報として添付してございますので、後ほどごらんいただければ幸いでございます。
次に１０ページ、監理団体と報告団体の指導監督等の違いについてでございますが、こちらにつきましては、都では、全庁的な観点から監理団体について指導監督を実施しておりますけれども、指導監督権限を担保するために、所管局と団体との間で業務の運営に関する協定を締結しています。
一方、報告団体に関しましては、都からの財政支援、人的支援等は相対的に多くはないというようなこと、また、団体が比較的自立的な経営を行っているということから、協定等は締結せずに、出資者等の立場から運営状況を把握しているという状況でございます。
１１ページ目では、指導監督・関与の主な内容を示してございます。
都での関与とは別に、自治法に基づきまして、関与を受けているような状況を監理団体、報告団体、それぞれお示ししております。
１２ページ目でございますが、それぞれ監理団体とあわせまして、報告団体の経緯、沿革を示しているところでございます。
平成８年度の要綱・基準等の制定、また、１２年の一部改正等を経まして、監理団体改革に取り組みまして、結果として、現在では報告団体が５１団体になっているという沿革を示したものでございます。
続きまして、１３ページ、１４ページでございます。
まず、１３ページのほうでございますが、報告団体５１団体を、法人形態・出資等の比率に応じて分類したものでございまして、１３ページは、うち株式会社３５団体を示したものでございまして、都の持ち株比率が、３分の１未満の団体が２２団体と、一番多くなっている状況をあらわしてございます。
次の１４ページにつきましては、株式会社以外の法人形態について、それぞれ出えん等の比率に応じて団体の名称を示したものでございます。
１５ページでございますが、こちらにつきましては、都の出資等の比率の団体数の割合を、監理団体と報告団体との比較をしながら示したものでございまして、報告団体は、出資等の比率が３分の１未満の団体が、右側の５２．９％と１３．７％の出資なしと合わせまして、５１団体中３４団体になりますけれども、団体数で３分の２というふうになるなど、監理団体に比べて出資等比率による関与が薄いという状況を示してございます。
１６ページでございます。
こちらにつきましては、都の財政支出額別の団体数の割合の比較でございます。比較的わかりやすいように、金額に応じて三つの区分を設定してございまして、都財政支出が全くない団体の割合は、監理団体が１割少々であるのに対しまして、報告団体は、半分近くの団体が都の財政支出がない状況を示してございます。
続きまして、１７ページでございます。
監理団体と報告団体の常勤役職員に占める都庁からの現役派遣、あるいは都退職者の割合の比較でございます。報告団体は、監理団体に比べまして、常勤役職員に占める都派遣職員と都退職者の割合が低い状況であるということを示しているものでございます。
１８ページでございます。
１８ページ目では、報告団体の約３分の２に当たります団体には、都職員が派遣されていない状況をお示ししたものでございます。
最後に、１９ページでございますけれども、これまでの報告団体に関する改革の取組と、今後の検討に当たっての課題整理についてまとめているところでございます。
先ほど申し上げましたように、都は平成８年度に関与についての見直しを図りまして、報告団体というものを改めて位置づけたというところでございます。これにつきましては、運営状況等の比較的簡易な情報を受けることで、団体の運営の概況を把握していくというような形での関与を確立したものでございまして、これが現在に至っているということでございます。
現在の報告団体は、監理団体に比べまして、財政的な、あるいは人的関与が薄い団体が多くを占めている状況にあります一方で、都の事業と協力関係にあるなど、政策実現にかかわっている団体も一定程度存在していることも改めてわかりますので、こうした状況を踏まえ、今後の検討に当たっての視点ということで、大きく２点を掲げてございます。
１点目は、報告団体は、監理団体のように都が全庁的に主導的な関与を行う団体ではございませんけれども、都の報告団体として位置づけられていることから、都民の理解と納得を高めていく必要があるのではないかという点でございます。
２点目は、都が財政支出を行っている団体の所管局としての費用対効果等のチェックは、どのような形であるべきかということについてという視点でございます。
以上の検討に当たっての視点を踏まえまして、都による説明責任の向上や、都と報告団体の関係性、位置づけ等につきまして検討を進めまして、今後、監理団体改革の方向性とあわせまして、御提示できればと考えているところでございます。
説明は以上でございます。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
残りのお時間が若干厳しくなってまいりました。
これまでの御報告に関しまして、何か御意見や御質問等がありましたら、できれば簡潔にお願いできればと思います。
いかがでしょうか。
○上山特別顧問 では、一言だけ。
さっきも、都民とか議会からの御指摘のページがありましたけれど、監理団体も退職管理も、従来から話題のテーマで、どちらかというと、天下りとか無駄遣いという文脈で話題になることが多かった。そして今回も、そうした視点からのチェックは大事だと思います。
ですが、一方で時代が大きく変わってきて、都庁の仕事も非常に幅が広いし、従来のような公共事業が非常に小さくなって、サービス系の仕事がふえてくる。そうすると、プロ的な人材を確保する、あるいは実務的高度なノウハウを蓄積しなくてはいけない。そうなると、本庁の職員が、人事異動がある中で、あと法律、あるいはいろんな条例の縛りの中で仕事をしていくと、なかなか効率的で柔軟な都民サービスができない。だから、監理団体や報告団体が必要となる。ここの再定義のところをもう一回きっちりとやって、前向きな意味の再定義をやり直す必要がある。
これは、都庁の中では当たり前みたいなところもあるんですが、世間との時差が多分１０年ぐらいある。霞ヶ関も、いまだに外郭団体性悪説で、ずっと行革をやっています。そういう意味では、この必要性のところを、各事業部のほうも参加してはっきりさせる必要がある。
この間、監理団体の目標評価委員会で、私もヒアリングを幾つかさせていただいたんですが、押しなべて、本庁よりも意識はおくれていると思いました。情報公開に関してもかなりおくれている。入札とか契約に関しても、割とのんびりと昔ながらのやり方でやられている感じがありました。人事戦略に関しても、局によっては昔ながら、あと、出資のあり方とか統廃合については、まだあまり考えていない。さっき、「見える化改革」が非常に重要だと言いましたけれども、実際にどうやって変えていくかは、局にもよりますが、監理団体がどれぐらい変えられるか。あるいは、機能強化というときも、監理団体の機能を強化していくということをしないと、「見える化改革」で掲げた話が、実際に都民の目に見える形で実現されない。今日は管理部門のほうからのお話が多かったですけれども、事業部の本部員の皆様、それから各事業局の皆さんにも、この問題には非常に大きな関心を持っていただきたいと思います。
各局、全庁が前向きな意味で、監理団体や報告団体をどう使うか、仕事のパートナーとして、どう活躍してもらうかという視点、これが非常に大事だと思います。
○事務局（榎本） ありがとうございます。
そのほかいかがでしょうか。よろしいでしょうか。
ありがとうございます。
それでは、本日の議題は以上でございます。
最後に、知事から御発言を頂戴できればと思います。
知事、よろしくお願いいたします。
○小池知事 熱心な御議論、ありがとうございます。また、報告もお疲れさまでした。
４１４ページの、これをまとめるのだけでも、この担当者の方は御苦労さまです。
でも、こういう一つ一つが、行政ですから、大事な、基礎的な仕事があった上で、その上で大胆に見直すところは見直すという、この両方を続けていっていただきたいと思います。
きょうは、「しごと改革」、「見える化改革」、「仕組み改革」ということで、盛りだくさんでございました。
時間の関係もあるので、また私なりに所感は申し述べたいと存じますが、一言で言えば、毎日、日々、産業にしても、経済にしても、社会にしても、動いているので、それの後追いではなくて、先を見て、どういうふうな行政を進めていくかという、その視点を忘れないでいただきたいというのと、これまでの延長線だけをなぞるようでは後追いになるということだと思っています。
それから、他の自治体は、大変厳しい中において、さまざまな工夫を強いられている中において、東京都は、みずからに改革を強いるぐらいの気持ちでやっていかないといけないと思っています。
また、改革疲れ、まだ改革は序の口でございますので、疲れるのはまだ早い。これから引き続き、改革を本気で進めていきたいと思っておりますので、ぜひ、それぞれの部署においては、まず、そう言いつつワーク・ライフ・バランスを守り、そんなのできないよというときは、仕事そのものをまず、もう一度考えてみるとか、やり方を、そういうふうな形で進めていっていただきたいと存じます。
そして、東京都を見習えみたいな、そういう企業が出てくるぐらいになればいいなと思っておりますので、よろしくお願いいたします。
お疲れさまでした。
○事務局（榎本） どうもありがとうございました。
次回は、９月の開催を予定しております。
それでは、以上をもちまして、第１０回の都政改革本部会議を閉会いたします。どうもありがとうございました。
１６時００分閉会