都政改革本部会議（第７回）議事録
平成29年3月31日（金曜）
都庁第一本庁舎7階大会議室
１０時０１分開会
１．開会
○事務局（榎本） それでは、ただいまより、第７回都政改革本部会議を開催いたします。
なお、本日の会議につきましては、タブレット端末を使用して進行してまいります。会議資料につきましては、お手元の端末内にご用意しております。
タブレット端末をごらんください。
議題に入ります前に、端末の動作確認をしておきたいと思います。
トップ画面として、今、会議次第が表示されていると思います。
今から会議資料の２枚目、３枚目を表示いたしますので、画面が動くかどうかのご確認をお願いしたいと思います。
今、「環境局」というのが映っているかと思いますが、大丈夫でしょうか。もし何か不都合のある端末があるようでしたら、挙手をお願いしたいのですが、大丈夫でしょうか。ありがとうございます。
また、会議中に、もし不具合等が生じました場合には、近くに職員がおりますので、お声がけいただければと思います。
また、本日の会議の出席者につきましては、座席表の配付をもってかえさせていただきます。
それでは、本題に入らせていただきます。
まず、知事よりご挨拶をいただきたいと思います。
知事、よろしくお願いいたします。
２．知事挨拶
○小池知事 皆さんおはようございます。
今日はまさしく、年度末３月３１日となりました。
この都政改革本部も、今年度最後となります７回目の会議となります。
昨日、おかげさまで、私にとりまして初めての予算案が、全会一致という歴史的な瞬間をもって成立することができました。
明日から新年度でございますので、しっかりとその予算をフルに活用して、都民ファーストの都政をぜひとも進めていっていただきたいと存じます。
そのためにも、私が目指しております、セーフ シティ、ダイバーシティ、スマート シティ、この三つのシティづくりの実現ということ、これを着実かつスピーディーに進めていただいて、都民の皆様方の期待にお応えいただきたいと思っております。
一方で、昨年９月に設置しましたこの都政改革本部でありますけれども、たくさんあります都政の課題について、調査・解決策の検討を行ってまいったところでありますが、同時に、各局で自律改革の取組を進めてきていただきました。
２９年度でありますけれども、これまでの取組をベースにして、さらにそれをグレードアップしていく、レベルアップするということでお願いしたいと思います。
基本は情報公開であることは言うまでもございません。それに都民ファースト、ワイズスペンディング、この二つの観点から、これまでの組織や制度・政策の全てを包括的に見直しまして、「２０２０改革」に取り組んで、都庁の機能強化を図っていきたいと考えております。
４月からは、この「２０２０改革」にしっかりと取り組んでプランを策定していくことについては既に発表しておりますけれども、その具体的な内容、そして進め方、これについては事務局から説明させていただきます。
一歩一歩の改革、時には大胆に大きな波に、と同時に一歩一歩の改革の積み重ねということだと思っております。それによって東京大改革が達成できるものと、このように確信しておりますので、皆さんの協力、そして、皆さんの創意工夫、そして、その実践をよろしくお願いいたします。
今日の議題ですけれども、三つあります。
各局の自律改革の取組状況についてご報告いただく。
それから、内部統制について、かなり揉んでいただいております。
そして、今後の都政改革についてということでございますけれども、限られた時間の中で密度の濃い会議にしていきたいと思っておりますので、よろしくお願いいたします。
３．議題
○事務局（榎本） ありがとうございました。
それでは、本日の議題に入ります。
一つ目の議題は自律改革についてです。
これまで、本部会議において各局の取組状況を順次報告しておりますが、本日は、環境局、病院経営本部、港湾局、会計管理局の４局から報告がございます。
それでは、まず環境局から報告をお願いいたします。
○小原環境局環境政策担当部長 それでは、資料の２ページをごらんください。環境局につきましてご説明を申し上げます。
自律改革の取組方針についてですが、環境局では基本目標といたしまして２点、一つは環境先進都市の実現、もう一つは、あらゆる主体の参画を促すといったことを掲げておるところでございます。
これに伴いまして、自律改革を実施する上での視点では、各局共通のものに加えまして、矢印の二つ目、国や他の都市を先導する取組を展開すること。三つ目、「都民の声」や「現場の声」など、あらゆる主体の声に耳を傾けること。これらのことに留意して取組を進めてまいりました。
３ページ目をごらんください。
検討体制についてでございます。
局を挙げて体制を組んでおるところではございますが、若手の声を引き上げて組織の力で実施につなげていくといったところを、右下の経過にありますように、９月早々からスピード感を持って取り組んできているところでございます。
４ページ目をごらんいただけますでしょうか。
主な取組といたしまして、一つ目、局事業の見直し・総点検のうち、中段にあります、都民への情報提供のあり方の見直しについて、ここではご説明させていただきたいと思います。
具体的には、エコサポート２０１６といいます環境関連の補助金・支援策ガイド。きょう持ってきておるものでございますが、こちらをつくりました。
従来ですと、補助金につきましては所管部ごとに案内をしておりまして、都民から見て、どこにどういう補助金があるのか使いにくいといったことが指摘されまして、若手の力なども使って、都民が知りたい情報にアクセスしやすい紙面に編成し直し、内容も、ちょうど右側に図を示させていただいたんですけれども、各ページにＱＲコードを載せて、詳しい内容を探すこともできますし、あと、補助金をまだ使おうと思ってなかった人が使ってみようかなと思っていただけるようなコラムも充実させました。
これを９月にスタートさせて、１１月には発行するという、スピード感を持って展開しております。
５ページ目をごらんください。
主な取組の２点目でございますが、スマートエネルギー都市の実現に向けた取組でございまして、ここでは、家庭部門への取組に注力しているという点をご報告申し上げます。
ちょうど左の下段のところにありますエネルギー消費量の表をごらんいただきますと、家庭部門だけ増えている状況にございます。
その課題でございますが、その下あたりにあるのですが、家庭部門に重点的なアプローチをしていこうということで、右上の検討の経過のところにあるんですけれども、データを分析し、さらには海外の先進事例を参考にしながら検討を進めてきました。
データといたしましては、ここで重点をかけるべきものはＬＥＤ電球だろうということで、省エネ効果が高いものを、なおかつ２年前の調査ですけど、都内の４割の家庭はＬＥＤ電気を１個も持ってないという調査がありましたので、各家庭に１個は持っていただけるようにしようということで、具体的な取組の１、ＬＥＤ普及に向けた新展開というものを今後展開していく予定でございます。
このムーブメントでございますが、各家庭に取り組んでもらうだけではなくて、その家庭との接点に地域の家電店を巻き込むことで、地域の中で家電店と家庭が一緒になって取組を続けられるような仕組みでやっていこうとしているところが、今回の巻き込んでいく工夫でございます。
続きまして６ページ目をごらんください。
食品ロス対策でございます。
この食品ロス対策は世界共通の課題でございますが、中でも、左側の一番下にありますように、もったいない意識の醸成と使い捨て型ライフスタイルの変革を促す取組をどうやって仕掛けていくかというところが悩みの種でございます。
検討の経過は、右上のところをごらんください。
まず、都自ら率先実施できる取組を、すぐにやっていこうということを考えました。
その中で、ちょうど具体的な取組の一番上のところにあるのですけれども、東京都で保有しております防災備蓄食品が、この２月から４月に向けて６７万食が賞味期限切れを迎えるということがありましたので、この６７万食を各主体にご協力を働きかけながら、２月の末までに再利用していただけるように配布し終えた。これを通じまして、食品ロスの問題についての周知が図られたと思っております。
今後は、ここでの勢いを具体的な取組につなげていく工夫を、具体的に進めていこうとしておるところでございます。
７ページ目をごらんください。
主な取組の４といたしまして、マイバッグ・マイボトル運動をやっております。
この背景といたしましては、レジ袋の削減をにらんでおります。
レジ袋の削減には消費者の意識啓発もさることながら、販売事業者を巻き込んだアプローチがどうしても必要になります。
その検討の経過に当たっては、若手職員の知恵を最大限活用いたしました。
海外の事例なども調査する中で、消費者の目線といったものをしっかりと販売事業者に投げつけていくような取組にしていかなきゃいけないということで、まず、消費者の立場で環境局がみずから率先して自粛をしていこうということを具体的な取組として掲げ、環境局内における「マイバッグ・マイボトル運動」の展開につなげております。
局内の印刷物には、この右の下の赤い文字の「マイバッグ・マイボトル運動展開中！」といったものを印刷して、日ごろから気にしてもらうように展開しておるところでございます。これを今後の展開につなげていくということでございます。
最後に８ページをごらんください。
若手による政策・施策提言でございます。
これは、局のおおむね３年目ぐらいの若手の職員にグループ編成させまして、そこに局の課題についてテーマを投げかけ、その中で自由な検討をさせるということで、今までの施策の枠にとらわれないアイデアが次々と出てきたところでございます。
そこからさらに下段でございますけれども、東京の将来像といったものを若手に、今度は予算の制約だとか法令の制約だとかを気にしないでアイデアを出せということを仕掛けまして、既に４００件超のアイデアが出ております。
中には奇抜な、ガンダムをというアイデアもあるんですけれども、そういったものも全部拾いながら、具体化できるものを次々と具体化して、局一丸となって自律改革を進めていこうとしているところです。
発表は以上です。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
それでは、次に病院経営本部から報告をお願いいたします。
○谷田病院経営本部サービス推進部長 それでは、病院経営本部の取組をご紹介いたします。
表紙をおめくりいただきまして１０ページ目からでございます。
病院経営本部におきましては、従来から、病院現場において、例えばＱＣサークルによる改善運動ですとか、業務改善の取組を積極的に進めてまいりました。
今回、オール都庁の取組としての自律改革の取組にあわせまして、病院と本部事務局が一体となって自律改革を推進するために、１０月に都立病院改革本部を設置したところでございます。
その中で、従来の取組を深めていく取組をしまして、結果としまして、今年度の取組として５０２の業務改善が報告され、また１１６の新たな提案がなされたところでございます。
幾つか、これから、病院の取組事例、それから本部事務局の取組事例をご紹介したいと思います。
次のページをごらんください。
こちらは病院現場の取組として、先ほどＱＣサークルと申し上げましたが、代表的な事例で、テーマ別改善運動というものがございます。
こちらにありますように、これは現場の職員が業務改善のサークルを結成して、身近な事項から改善にチャレンジしようというもので、平成２年から実に四半世紀にわたって続いているといった取組でございます。
今回の改革を機に、さらに取組を加速させた結果、今回、近年では最多となる２２９のサークル、延べ１，３００人の職員が参加する取組となりました。
実は、これは都立病院だけではなくて、保健医療公社の病院ですとか、福祉保健局の医療施設も参加していただいて、１８の代表サークルで競い合って発表会をして、優秀なサークルを表彰しているというものでございます。
具体的にご紹介します。次のページをごらんください。
こちらは公社病院の多摩北部医療センターの取組で、新たな医療連携の取組です。
通常は、患者さんが転院しますと、いろいろな情報が転院先に提供されるわけですけれども、実は今回新しいのは、食事ですとか栄養に特化したサマリーを独自に作成して、それを相手方にお伝えしたというもので、まだ全国的にも導入の事例が少なくて、先進的なところが評価された事例でございます。
病院の食事というのは非常に細かい指示がされているものですから、そういったことが伝わっていかなくてはいけないということで取組を始めたものでございます。
次のページごらんください。
もう一つ優秀なサークルですけれども、松沢病院の薬剤師さんを中心とするサークルで、処方チェックによって安全性が向上した事例です。
わかりにくいところがあるのですが、今、病院に入院する患者さんも非常に高齢化してきていまして、高齢化すると腎機能が低下する人も出てくる。そうすると、薬を投与するのに注意しなくてはいけないということがございまして、それを、日々変化する患者さんの状況を手作業で出していくというのは非常に大変なことで、これを職員がデータでソフトを活用して、電子カルテのデータから腎機能がどうかということを抽出して、注意すべき薬剤の情報とを結びつける一覧表をつくって、それによって、実際にきめ細かい対応で薬剤の投与も減量ができたという事例でございます。
これは、まさに患者さん中心の医療を実現するということと、経営改善が組み合わさったいい事例ということで表彰されたものでございます。
その次、もう一つごらんいただけますでしょうか。
三つ目の取組の事例で、駒込病院での情報発信を強化して退院後の患者さんの不安を軽減した取組です。
これは、皮膚腫瘍の患者さんが手術をした後に、ご自身で、最終的には手術の跡を洗浄しなければいけないんですけれども、それをわかりやすくするために、昨年度に動画を作成した。
それはそれで非常にいい取組だったのですけれども、まだまだわかりにくいという声があったために、今回、１年間だけではなくて、さらに取組を継続しまして、動画のクオリティーを上げて、あるいは、ご家族の方からも確認したいという話ですとか、いつでもどこでも見たいという声にも対応して、例えばホームページなどから見られる環境もつくって、患者さんの不安を和らげる、そういう取組ができたかと思っております。こちらが病院の取組事例です。
それでは、もう一つめくっていただきますと、こちらは本部事務局の取組として幾つかご紹介したいと思っております。
我々の本部事務局のほうは、各病院の共通の課題を抽出して、現場と連携しながら業務の見直し、あるいは改善プロセスづくりというのを進めているところでございます。
こちらにつきましては、コンプライアンスの強化以下、四つの視点から今回取り組みました。
さらにご紹介しますので、もう一つめくっていただけますでしょうか、次のページでございます。
まず、コンプライアンスの強化という意味では、実は、病院の事務職は定期的に異動があるというところで、一旦、力が落ちるのではないかと言われていることも結構ありまして、毎年、新しい職員が入ってくるわけですが、いろいろなところに資料が散逸していたものを、今回の自律改革の取組を契機に、総点検いたしまして、一つのテキストとしてまとめて、それを実際に研修にも活用して役立てているという事例です。
また、組織的にきっちりした対応をしないと都民の信頼が得られないと思いますので、汚職非行防止のためのハンドブックを作成しまして、病院は非常に非常勤の職員も多いものですから、そういう人たちまで行き渡るような形の取組を進めました。
さらに、本部の取組を紹介しますので、もう１ページおめくりください。
本部事務局の取組の二つ目としまして、職員向けポータルサイトを充実して、情報を病院と本部で共有して業務の効率化につなげたりですとか、コスト削減という意味で、医療機器の保守契約の複数年化を検討してみたり、あるいは、現場の取組の掘り起こしということで、今回、墨東病院の栄養科と連携しまして、こういった病院食をアレンジしたレシピ本、こちらのほうを初めてつくってみたところでございます。
こちらは３階の情報ルームでも発売したところでございまして、カラーで、栄養士さんのコメントですとか、調理師さんのコメントもそれぞれのレシピに入っておりまして、なかなか読みごたえもあるものになっているかなと思います。４６０円で販売しておりますので、皆さん、ぜひご購入いただければと思います。
それでは、その次、さらに少し説明させていただきます。
今までは病院の取組、それから本部事務局の取組をお話しさせていただきましたが、さらに今後、改革を進めるために「都立病院業務改善ＰＴ」を設置いたしました。
先ほど冒頭で１１６の業務提案が集まったというお話をしたのですが、病院横断的に検討が必要なことについて、全病院が参加して、あるいは多職種で検討していこうという検討体制を立ち上げましたので、まずは、第一弾として会議の効率化、それから障害を持つ患者さんへの対応の充実、それから、費用削減の取組、これをテーマとして４月から本格稼働させたいと思っております。
さらに、最後になります。
最後にもう１枚おめくりください。
今後の取組としては、今のＰＴの検討を集中的に行って、都立病院の改革本部会議に、また報告・提言してもらって、それを今度は各病院で自主的に取り組んでもらう。またその進捗状況を本部会議に戻してもらって、ＰＤＣＡサイクルを確立して、さらに改革を推進していきたいと思っております。
以上でございます。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
それでは、ここまでの報告に関しまして、何かご意見、ご質問等はございますでしょうか。
○川澄副知事 では、病院のほうをお聞きしたいのですけれども。
業務改善ＰＴで、経費の削減のところを取り組んでいくということですけど、収支の改善だと、増収の部分もあるのかなと思うんですが、その辺のところは、病院によって、かなり違うとは思いますけど、増収の部分はどの辺で検討していくのですか。
○内藤病院経営本部長 入り口の収益のところが診療報酬でフィックスされてしまうものですから、いろんな意味で医療費の抑制という大きな流れがある中で、診療報酬のところを、施設加算という収益が上がる加算措置があるんですが、それをどうとっていくかということで各病院が苦心しているところでございます。
あとは、当然、新規の患者さんをどれぐらい受け入れられるか、つまり、病院の魅力といいますか、信頼感といいますか、都立をご利用いただけるような雰囲気をどうつくっていくかというのが多分ポイントかなと思っています。
あと、都立の場合は、どうしてもコストのところが、もう一段頑張らなきゃいけないかなと思っておりまして、一般会計から繰り入れていただいているんですが、来年度の予算では１３億円ほど減という形で予算措置をさせていただいております。
先ほど、契約の話もあったんですけれども、例えば、薬品で言うとジェネリック薬品の普及は、総合病院で７割は超えたと思いますが、こういったところで患者さんにも負担を軽減しつつ、我々のコストも落としていく。入りと出の格差をどうつくっていくかというのがポイントかなと思っていまして、取り組ませていただいています。
○川澄副知事 あと、前のページにも出ていたんですけれども、医療事務のところで、今はかなり採用しているんでしたっけ、キャリア活用で。
○谷田病院経営本部サービス推進部長 そうですね。３人ほど採用したりですとか、継続してそういった方が入ってきていただいています。
若い層と、あと、今までの若干高齢化したベテラン層と、そこが分断されておりますので、そこもきちんと引き継げるような形のことを、自主的な勉強会などを通じて対応しているところです。
○川澄副知事 増収を考えるときに、診療報酬のところがあるので、医療事務の強化みたいなのは、委託で全部いいのかというのは、そこら辺の検討はやっていましたっけ。
○内藤病院経営本部長 今まさに副知事がご指摘の、病院経営で一番ウィークポイントというのは、事務部門の知見が弱いことです。
それは都庁全体で、どうしても人事異動等がございますので、病院経営に特化した職員をなかなか育てにくいというところがございます。
ですから、キャリア採用とかで、民間を経験した方を中途採用で入れさせていただいているんですが、もう少し医療の専門スタッフと同じレベル、目線で病院経営を語れる事務職をどう育てるかが最大のポイントかなと思っていまして、ちょうど、次期プランの策定に取りかかったところですが、その中で、そういった人の育成も含めて検討してまいりたいなと思っておりまして、少し見守っていただければと思っております。
○山本副知事 環境のほうで、さっきご紹介いただいた補助金のパンフレットは、とてもいいと思うんですけども、私も前に産業労働のほうを経験したあれから言うと、環境に限らずですけど、せっかく補助金メニューがいっぱい用意してあるのに、使いそびれている事業者というのがたくさんいて、もったいないという感じがあるので、もっと活用してもらいたいと思うので。
先ほど、都民へとおっしゃっていたんですが、事業者向けとか、ターゲット別とか、そういう見やすさとか、あるいは別冊にするとか、そういう工夫というのをされるお考えは。
○小原環境局環境政策担当部長 今つくってあるものなんですけれども、目次のところに、縦欄に、個人向けと事業者向けというマークをつけておりまして、どういう補助金があるんだろうとごらんになったときに、自分が個人であれば個人のところを拾いながら見ると、こんなのがあるんだと見ていただけるような工夫をさせていただいているところでございます。
これも、２カ月の中で急いでつくったものですから、また使っていただいた声を反映しながら、どんどん改善していきたいと思っております。
○山本副知事 意外に、職員がいろんなところに置いたり、回ったりというのも大変なんでしょうけど、金融機関の営業マンとか、中小企業診断士の相談員さんだとか、そういう各事業者に入り込んでいるところに、ぜひそういうのを知らせて、行政以上のＰＲをしてもらうといいのかなと思うんで、そんな連携も考えていただければと思います。
○小原環境局環境政策担当部長 ありがとうございます。
○小池知事 これは、何かアプリか何かになっているんですか。
○遠藤環境局長 基本的にはホームページで見られるようになっておりますし、前に知事にもやっていただきましたけれども、ＱＲコードを直接読み取れば、すぐホームページに飛ぶようになっておりますので。
○小池知事 ＱＲコードというのは、そもそも最近はどれぐらい使われているんですか、一般論として。大体、ぷちっとつけるんですけどね、印刷の際には。
○安藤副知事 使っているんですかね。
○遠藤環境局長 いろんなものについていますよね。どれぐらい使っているのかは、あれなんですが。
○小池知事 みんな使いますか。ご自分で。
○安藤副知事 今は使ってないですね。
○遠藤環境局長 それは多分、年齢層によると思うんです。
私なんかは結構使いますね。それこそ、無料でもらえるＬＩＮＥのスタンプだとか、それから、いろんなポイント系のものだと、こういうＱＲコードで読んで、それでポイントもらうみたいなのも結構ありますから。
○小池知事 何かメリットがないとやらないよね。そういうことですよね。
○安藤副知事 では、いいですか。２０１６年の補助金のガイドブックが２０１６年の１１月にできるというのは、私もほかをやっていて、補助要綱をつくるのに半年かかったというのは押しなべてあるわけですけど、予算の執行が１１月以降、みんながやっと申請できる、何をやるかメニューを見るのが１１月というのも、親切ではないです。
これは環境局だけの問題ではないけど、予算をつけたけど、執行が年度後半に行っちゃっている事例は結構あって、そういうところの工夫は、今日は結論が出るわけじゃないんですけど、なるべく、旧年度内のうちからしっかり準備して、なるべく早目に早目にとやらないと、施策の効果ができないなと、そんな感じを持っています。
もう一工夫を環境局でやってくれれば、さらに他局にも広がるかなと思うんです。
感想です。
○遠藤環境局長 おっしゃるとおり、私も、できたときに全く同じことを職員に言いました。
「１１月にできてどうするんだ」という話をしたんですが、実はこれは、知事が就任されて以降に動き出したプロジェクトなので、もともとスタートが遅かったというのもあるのですが、ただ、おっしゃるように、これは余り財務局長の前で言うのも何ですが、財務局と協議しながら補助金の要綱をつくっていくと、でき上がるのは、どうしても７月とかになってくるので、それからつくり始めるとこうなってしまうというのもあります。
ですから、もう予算要求しているわけですから、予算の原案もできているので、なるべく年度内に原稿をつくり上げるように処理しろということで、２０１７年度は、今から原稿の作成に職員が取りかかってやっております。
ただ、もちろん空欄はまだたくさんあるので、最終的に、どこで出せるかはまだわかりませんけども、少なくとも１１月ということがないように、なるべく早くに出したいと思います。
○安藤副知事 メールを使えば、すぐ更新できるので、印刷とか契約の手間がなくなるわけですよね。両方でＱＲコードも入れて。
○上山特別顧問 簡単に、二つだけコメントがあります。
補助金ですけど、各局がいろんな補助金を出しているんですが、かなりが企業向けです。一部の局がやり始めていますけど、各局の補助金の執行状況を、どんなタイプの補助金を、どんな会社に出しているか。ホームページ上で情報公開をする。それも、各局のページに行かなくても一覧性があるような形で出すと企業にとっても親切だし、あと、情報公開の趣旨にも合うんじゃないかと思います。
あと、震災復興のときにＮＰＯがやり始めて、あと内閣府がフォローしたんですけど、利用者側から見た補助金のリストもよい。
おうちが壊れて困っているという人たちが、国の補助金、県の補助金、あと市町村の補助金、さまざまな補助金があるんだけど、どれをどういうふうに使って申請していいかよくわからない。だから、起きた事件のタイプ別にサイトをつくって、そこから行ったら国と市町村と両方あるんだというふうにわかるとか、そういうレベルまで、産労局なんかも入って先を目指していただければ一層いいと思いました。
○事務局（榎本） よろしいですか。ほかにございますでしょうか。よろしいでしょうか。
それでは、続きまして、今度は港湾局から報告をお願いいたします。
○中村港湾局企画担当部長 では、港湾局からご報告させていただきます。ページは２１ページ、港湾局における自律改革の取組。
都政改革本部の設置を受けまして、９月５日に、局長を本部長とする港湾局の改革本部を設置いたしました。
そこで、今後の自律改革の進め方を確認、周知いたしまして、業務改善、施策等の見直しについて５部２事業所で取組を開始したところでございます。
次の２２ページご覧ください。
主なトピックスです。
今お話しした、９月５日に本部会議を立ち上げまして、９月１２日には情報公開、都民サービスの向上の視点からいろいろと業務改善提案を受けまして、７５件の提案が出てきたところでございます。
９月２９日には、その提案を取りまとめ精査いたしまして、本部会議へ１０件の提案をしたところでございます。
さらに、１２月２２日、今度は新たな施策の立案に係る取組ということで１２件について提案してきたところでございます。
次のページご覧ください。
見直しの切り口でございますけれども、切り口ごとに取組水準、見直しの切り口の考え方等を整理して職員等に周知して、見直しを実行してきているところでございます。
本日はその中から２件ほどご紹介させていただければと考えております。
１枚おめくりください。
ＩＣＴを活用したコンテナ物流の効率化ということで、東京都港湾局のメーンの仕事ですけれども、首都圏４，０００万人の産業と生活を支えている重要な港を管理しております。
右側の表、グラフを見ていただくと分かるんですけれども、右肩上がりでコンテナの取扱量は増えています。
今のところ、東京港の施設容量が３４０万ＴＥＵ。３４０万個とお考えいただければよろしいかと思いますけれども、これに対して現状４００万を超えるコンテナを取り扱っているということになっております。
若干オーバーフローぎみということで、抜本的な対策としては、新たなコンテナふ頭をつくるしかないのかなというふうに思っていますけれども、それ以外に、既存ふ頭に対しては車両の待機場等をつくることによって対応していかざるを得ないのかなと思っています。
しかし、この車両待機場等については、一般車両を巻き込んでしまうということで、当然のことながら社会的損失を発生させる。それから、待機時間の予測が立たないということで、配車計画がなかなかうまく立てられないという問題。さらには、ここが一番大きいんですけれども、運転手さんたちが、長いときで大体１キロぐらい待たなければならないということで、１キロ間ずっと車の中に留まって少しずつ前に進むという状況になっています。
最近は女性のトライバーの方もいらっしゃるので、ここら辺のところを何とか改善したいということで、今回、大井のふ頭のところに、新たに車両待機場を６．８ヘクタール、約５００台分つくることができましたので、そのタイミングに合わせてＥＴＣを活用することによって使いやすい形ができないかということで考えました。
次のページをおめくりください。
簡単な概念図。基本的には非常にシンプルです。車両待機場に入るときと出るとき、それからコンテナターミナル、いわゆるふ頭に入るときと出るときにＥＴＣを通して、入り出の時間と車両数をチェックする。
下のほうに図が描いてありますけれども、このデータをオープンにしてウェブ上で公開するということで、それぞれのターミナルごと、大井で言えば七つのターミナルがありますけれども、どこのターミナルが何台何分ぐらい待っているかという情報をリアルタイムで出していこうと。
このことによって、左手、運転手のほうですけれども、運転手のほうは大体時間がどれくらい待つのかということが分かることと同時に、右のほうにあるトラックの事業者にとっては、どこのターミナルがどれだけ空いている、どれだけ混んでいるということが分かるので、運転の途中で運転手に対して、Ａのターミナルに行こうと思っていたけどＢに変更しようということが可能になりますので、混雑の平準化につながるのではないかと期待しています。
これは、３月２９日からトライアルを開始して、今後トラック事業者等、利用者の意見を聞きながら、改善すべきところは改善して渋滞解消につなげていければと考えております。
次の提案です。２６ページをご覧ください。
若手職員による東京港・臨海副都心等のＰＲプロジェクトということになります。
まず、東京港ですけれども、首都圏４，０００万の、先ほどお話ししたように、日用品を多く扱っている輸入港でして、非常に重要なポジションを占めていると我々認識しているんですが、都民の皆様の認知度は非常に低いと感じております。
これを何とかしなければいけないというのが当局の課題の一つになっております。いろいろな広報媒体等を使ってＰＲしていますけれども、なかなか訴求し切れていないというのが現状なのかなと認識しております。
一方で、若手の職員というか、職員全体では、そこに書いてあるように、平成１９年では全体の５％が若手職員、２０代の職員だったんですけれども、２８年では５人に１人が若手ということで、来年も、６００人の局なんですけれども、５０人ほどの新規採用が入ってくるということで、今まで以上に若手の職員を早期に実践的に育成していくことが求められると考えています。
また、逆に若手職員も、最近の職員は非常に意識が高くて、いろいろなことを経験したい、自分の成功体験を得たいという思い、達成感を味わいたいというモチベーションが高い職員が多いので、それを何とか活かしていきたいということで、今回、ＰＲ、この広報活動について若手職員が自ら企画して、通常では大体、「若手の提案を受けます」というところで終わっていたんだと思いますけれども、提案を受けて、それを自ら実践する。ＰＤまでやらせる。できればチェックして次年度につなげていくという形を取らせたいということで企画をいたしました。
次ページをおめくりください。
３点ほど事例をご説明いたします。
一つ目はプレス営業とナイトクルーズの案内ということで、若手職員が記者クラブ、それから海事専門紙等を回ってＰＲ、それからクルーズのＰＲですね。それと情報交換をして東京港の広報につなげてきたという事例です。
下の写真で、左側のほうが実際のナイトクルーズの夜景ですけれども、インフラツーリズム的なものを含んだクルーズになっております。
こちらのほうで若手職員がガイドを務めたということで、若手職員が当日に入ってくる船等を事前に調べて、どういう船なのかというのをきちんと説明できるような形にして、大変好評だったと聞いております。お礼の手紙もいただいたと聞いていますので、これからも何らかの形で続けていきたいと思っています。
次のページをご覧ください。
地域との連携と外国人・海外メディアを東京港ツアーに案内ということで、実は臨海部、有明地区に、武蔵野大学という大学がございます。こちらの大学は、非常にポスピタリティーとかに力を入れている大学でございまして、こちらの大学と提携することによって事業を進めていこうというふうに発案いたしました。
いろいろとやっているんですけども、今日ご紹介するのは、海外の方々を、クルーズで東京港の案内をするという取組でございます。
基本的に、そちらの写真にあるように、メーンのガイドは若手の職員が英語で行います。それから、サブとして、こまごまとした案内については武蔵野大学さんから英語、中国語、韓国語ができる学生さんに来ていただいて協力しながらガイドをしていったということで、残念ながら大手さんの記事にまではなっていないんですけども、インドネシアで記事になったと聞いております。
また、海外のお客様からも非常に好評で、今のところ年に２回ぐらい実施してきているところでございます。
それから３点目です。
２９ページ、その他の取組として広報媒体の開発等ということで、こちらではパンフレットとホームページを載せていますけれども、こちらの「Ｙｏｋｏｓｏ！ Ｔｏｋｙｏ Ｐｏｒｔ」というパンフレット、これを若手職員の企画ということで英字のパンフレットを作りました。
若手職員は英語ができるといっても日本人なので、ネイティブチェックは受けなければいけないということで、事業者にネイティブチェックは受けさせています。と同時に、この取組についても武蔵野大学さんと連携して、武蔵野大学のほうに留学生が来ておりますので、その若い留学生と意見交換してネイティブのチェックをかけるのと同時に、こういう表現、こういう言い回しだと、外国人、特に港を知らない人にもよくわかってもらえるよねというような、相互の情報交換をしながらこのパンフレットを作り上げていったということになっています。
このような取組をしながら、若手が達成感を得て次のステップに進んでいくということで、先ほどお話をしたように、この半年間の間でプランを組んで実践したというところまで来ていますので、今後、チェックを入れて来年度に向けて新たな取組を行っていきたいと考えております。
港湾局からは以上です。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
卓上のマイクの音が小さいようですので、これからワイヤレスマイクを職員がお持ちしますので、発言の際はワイヤレスマイクをお使いいただければと思います。よろしくお願いいたします。
それでは、最後に、会計管理局から報告をお願いします。
○中澤会計管理局管理部長 ３１ページをごらんください。
会計管理局の取組について、ご報告いたします。
当局は、コンパクトかつフラットな組織でございまして、その強みを生かした取組をしてございます。
一つは、全職員が参加し、自分の頭で考えて提案してもらったこと。もう一つは、全管理職による自律改革推進チームで内容を共有化し、意識の統一を図り、取組を開始したということでございます。
本日、取組状況を集約しましたので、ご報告いたします。
次のページ、３２ページをごらんください。
取組事項は、以下の三つの視点から、１７項目を本部に報告しております。
本日は、このうち、当局ならではの事項につきまして、各視点一つずつ報告させていただきます。
３３ページ、次のページをごらんください。
「都民」の視点からは、電子マネー収納の導入についてでございます。
電子マネーというのは、ＰＡＳＭＯとかＳｕｉｃａのようなものでございまして、ごらんのように、決済手段としては非常に便利でございますので、多く利用されております。
しかしながら、公金収納については、自治法に定めがないため、導入が進んでいないのが現状でございます。そのため、都民ファーストの観点から、電子マネーを推進していこうということが当局の取組の方向でございます。
２０２０年に向けて、例えば、特にオリンピック・パラリンピック大会では外国人旅行客が大勢来ることが想定されますので、恐らく、交通機関でＰＡＳＭＯやＳｕｉｃａを使うであろうということですので、例えばそれが都立施設にも同時に使えると便利であろうなということも視野に入れてございます。
右上に行きまして、電子マネーの仕組みですが、電子マネーは支払い日と現金収入日が異なりますので、未収期間が生じることになります。これが論点になっております。
例えば納税の場合だと、その場合、延滞金が発生する可能性がありますので、どうも導入には課題がありそうです。でも、窓口支払であれば、未収金処理ということで対応が可能であるということを考えまして、各局が電子マネー収納を導入しやすくするため、当局で指針を策定しました。これを３月８日に庁内に周知したところです。
多くの利用者が訪れる都立施設への導入を支援してまいりますので、ぜひ、各局の皆さん、当局にお問い合わせをいただければというふうにお願いいたします。
次のページ、３４ページをお願いします。
「オール都庁」の視点からは、災害時における支払体制の強化についてでございます。
現在、財務会計システムでやっているんですが、財務会計システムがダウンしたときを想定いたしまして、各局においては、総務担当が支出命令書を手書きで作成する訓練、当局出納課では支払通知書を手書きで作成する訓練を行っております。
今後につきましては、各局については、総務担当だけではなくて各部や事業所まで対象を拡大すること、当局出納課については、転入者等を優先参加させ、緊急対応に備えてまいりたいと思います。
これは、いざというときには、白紙で支出命令書を書くことになりますので、必要事項を書く際に、これは手書きで経験したことがないと書けないということだという認識で、ぜひ、できれば全職員に訓練してもらいたいというふうに思っております。
次のページをごらんください。
「会計管理局」の視点からは、専門知識の組織内共有についてでございます。
現在、当局には専門性の高いキャリア活用採用職員が１５名在籍しており、専門知識・ノウハウの貴重な宝が豊富に存在しております。問題は、専門知識・ノウハウを組織として活用できていないというところでございます。
一方、キャリ活採用職員は、全員、「自身の専門性をぜひ活用してほしいのに」と思っているところでございます。当局としましては、専門知識・ノウハウを共有化し、これを後世に伝承することで組織の力にしていきたいというふうに考えております。
右側でございます。
そこで、専門知識・ノウハウ・経験を登録するということを考えております。
その際に、我々だけじゃなくて、当事者自身の悩みですが、一体、文字でどこまで書き切れるのかというところを悩んでおります。それを組織として後世に本当に伝承できるんだろうかというところが実は悩んでいるところでございます。
でも、まずは登録していただいて、試行錯誤しながら、充実、進化させていきたいというふうに考えております。
その内容を局人財育成掲示板に掲載し、一般職員とのマッチングをし、宝の活用につなげていく。例えば勉強会のリーダーになってもらったり、あるいは民間の視点から、局内外の業務改善提言や政策提言をしていただければいいなというふうに思っております。
今後につきましては、新年度から本格的に試行錯誤しながら実施する予定でございまして、行く行くはオール都庁の視点での政策形成力アップにつながってほしいなと思っております。
次のページ、３６ページをごらんください。
最後に、番外としまして、ライフ・ワーク・バランスの推進についてご報告します。
実は、当局は例年にない取組の対応がございまして、一人当たりの超勤時間は非常に大幅に増加してございます。
そこで、まず各人が仕事の仕方を見直し、業務の効率化をすることが必要であるという問題意識のもと、私自身が全職員に「仕事の仕方のヒント」という研修を４回シリーズで実施しました。
右側ですが、また、組織全体としましても、課長が職員の超勤状況を分析し、改善策を検討し、報告してもらうことをしております。
あわせて、職員自身にも、超勤縮減を常に意識できるように、チェックリストを定期的に確認してもらい、１カ月４５時間を超えて超勤した職員とは私自身が面談を実施しております。
その視点ですが、自分の仕事をまず三つの区分に分けて、三つ目の自分が行う仕事については次の四つを意識して実施するようにというふうにアドバイスしております。
手順について、スピード感、プレゼンテーション、これらは、いかに短い時間で、いかに正確にというのが共通のコンセプトです。
４番目につきましては、どうせやるなら、おもしろおかしく、楽しくやりましょうということで、いろいろと話をしております。
この面談を通して、私自身が改めて意識したことなんですが、個人の努力だけでは限界があると。チームワークが大事であるし、これからはネットワークを構築していくのが必要であるということでございます。
次のページをごらんください。３７ページです。
今後とも、自律改革に継続的に取り組んでまいりますが、さらに一段とステップアップするためには、若手職員の提案を吸い上げることや柔軟な発想、幅広い視野を持つことや、自分の頭で考え続けることといったようなことを重要な視点として認識して、取り組んでまいります。
以上でございます。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
それでは、ここまでの報告に関しまして、何かご意見、ご質問等はございますでしょうか。
○中西副知事 質問というよりお願いなんですが、港湾局にお願いしたいんですけれども、確かに東京の経済というか、東京の発展にとって、東京港というのは本当に大きな存在なんですけれども、一般の人はなかなかよくご存じないということがあって、港湾局では、局内に入ってくる若い職員に、いろいろ工夫して教えていただいているということだと思うんですけれども、私も１年間だけ港湾局のお世話になったことがありますけれども、行ってみて思ったんですけれども、本当に何も知らないなというふうに思ったことがあります。
ですから、ぜひ、いろんなコンテンツがあると思いますので、局内の職員はそうなんですけれども、できればＴＡＩＭＳなんかで発信していただいて、都庁の広い職員に、東京港の重要性とか、東京港での仕事はどういうことをやっているのかということを発信していただければありがたいなというふうに思っておりますので、よろしくお願いします。
○斎藤港湾局長 ありがとうございます。
中西副知事ほどではないですが、私も行ったときに、東京港が知られていないことに愕然としまして、横浜、神戸に完全にこの部分は負けているなということで、ここは強く力を入れて、この改革本部の中でも、今申しましたようなことを位置づけてやっていきたい。
ＰＲとともに、仕事もやりやすくなると思いますので、工事もたくさんやっていますから、そういうことにも気を配って取り組んでいきたいと思います。
ありがとうございます。
○事務局（榎本） 知事、お願いいたします。
○小池知事 ありがとうございます。
港湾局、それから、今の会計もそうなんですけれども、若手の生かし方です。ぜひ、ここをシステマティックに、そして、若手の能力をどうやって引き伸ばすか、これは全庁的な話だと思います。
例えば、今も、世界の港は大きく変わっています。私が前にシンガポールの港に行ったときも、本当にコンピューターが最大限活用されていて、すごいのです。つくったのはソニーだとか、今の東芝じゃないけれども、日本の企業が大体それをやっているんですよね。
ですから、そういったことで、もう一度、世界の港を見回してみてチェックをする。その技術、方法ということと同時に、例えばギリシャのピレウス港などというのは、中国の傘下に入りつつある。
世界の港はどんどん管理権などが買われたりしているという、そういう現状も、若手が、留学経験があったりとか、いろんな海外の経験がある人たちもいると思うので、それを大名旅行じゃだめですけれども、しっかり見て回って、鳥の目を一度きっちり持たないと、どう改良していいかというのはわからないと思います。
現場を踏んで、いろんな世界を見てほしいということと、今の会計の方の提案にもありますけれども、若い人たちがどうモチベーションを高めて、都民ファーストの都政を構築できるか。これは全庁的に一度考えてみてほしいと思います。
それで、国際的な都の職員があちこち回ってＰＲをする。そして本人も研さんを積む。
言っては何ですけれども、国際会議で出席率が、ある市などはとても高い。その分、発信している。だけれども、東京は余り姿も見えないというケースがままありますので、むしろ、いろんなところに他流試合もさせるぐらいのことをやって、そのことによって世界の動きなどもキャッチして、東京に持ち帰るというようなことをやってほしいと思います。
その辺の、若手の育成も含めて考えていただきたい。
○川澄副知事 港湾局、コンテナのシステムのところですけれども、２９日に稼働ということで、状況の変化みたいなのは、把握できたんですか。
○斎藤港湾局長 まだ、きのうで二日目なものですから、目立ってこうということはないですが、立ち上がりは、大井の７バースに入るコンテナ車両はここを通すということで統制というか、そうしませんと、待っている人の横ですっと行っちゃって、入ったらいけないので。
そのために、各トラック事業者にカードを渡したりしまして、若干のインフラの整備が必要だったものですから、それがスムーズに進んでいるという、ちゃんと来てくれるというようなところについては順調にいっている。
あとは、いろいろと、やりとりの不具合というのは少しずつ是正していって、定着するというまでには少し時間がかかるのかと思いますけれども、今、立ち上がりはそういう状況でございます。
あと、我々は、これによって、もう一つ隠れた狙いといいますか、いわば、こういうのとは別に違法駐車対策とかもやっているわけですけれども、事業者の方はいろんな方がいらっしゃるので、行動していただくということも一つの狙いとして、きちんとここを通って、次のステップに進んでいただくというような形も狙いとしているので、そういう意味で、そういった形にならしていただくという、一人ひとりの事業者さんに、そういうことも狙いとして、しばらくそういう形で進めていきたいと思っています。
○山本副知事 港湾局に、若手の活用でいろんなＰＲをしていただいて、とてもいいと思うんですけれども、中身でお願いです。
臨海部は、オリンピック・パラリンピックの会場も多数あるものですから、いろんな会議とかに出ていると、臨海副都心の、あるいは臨海部の魅力をＰＲしていただくことはとてもいいことなんですけれども、多摩に住んでおられる都民の方々からすると、心理的な遠さ、アクセスという意見が結構あって、本当は羽田からも近い、東京駅からも近いというあれがあるんですけれども、エリア局だけれども、広域的に見ていただいて、行きやすい場所なんだということも、広域的な地図とか、アクセス図とか、そういう視点でも加味してＰＲしていただけたら、今後はありがたいなと思いますので、よろしくお願いします。
○斎藤港湾局長 東京全体の中でということですね。よく考えて、またやっていきたいと思います。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
それでは、続きまして、本日の議題の二つ目、内部統制についてでございます。
入札契約制度改革の案につきまして、内部統制プロジェクトチームから報告がございます。
説明は財務局からお願いいたします。
○十河財務局経理部長 それでは、内部統制ＰＴで取りまとめました入札制度改革の実施方針につきまして、ご説明を申し上げます。
次のページですが、まず、今回の実施方針の概要でございます。
ごらんの資料の左側は、昨年１２月２２日の第５回都政改革本部会議におきまして、特別顧問から提言された今後の改革の方向性ということで、五つの柱から成っておりまして、予定価格の事前公表の見直し、１者入札の回避、最低制限価格制度の見直し、技術提案型総合評価方式の見直し、調達全般にわたるチェック体制の確立等が提言されております。
これらの提言を踏まえまして、特別顧問と財務局から成る入札契約制度ＰＴにおきまして協議をいたしました。
今回、取りまとめました改革案の概要が右側でございます。
まず、２９年度から実施する事項です。
そもそも今回の改革の方向性が提言されました大きな要因の一つは、ケーススタディとしても取り上げられましたけれども、豊洲新市場建設などに見られるような入札結果が発端でございます。
１者しか入札に参加せずに、しかも９９．９％で落札されるということについて、都民から見て、競争性や公正性に疑念を持たれているのではないか。こういうことから検討が始まっております。
このような疑念を生じさせること自体が、実は受注事業者さんにとっても不本意なことでありましょうし、また、我々発注者としても、こうした事態を回避するということが大きな責務ではないか、そういう観点から検討し、そのためには入札契約制度はどうあるべきなのかということで検討を重ねました。
今回の実施方針では、右側ですが、一つ目は、予定価格は事後公表を原則とすること。二つ目は、これまでＪＶ結成義務を課していた案件について、これを撤廃して、ＪＶを結成する、しないは自由にすること。三つ目は、財務局契約案件につきましては、１者しか参加希望のない入札は、原則、開札せずに中止するということといたしました。
詳細は、後ほど説明いたします。
また、ＰＴにおきましては、現在、都の工事入札件数の９９％以上に最低制限価格制度が適用されているということに対しまして、ワイズスペンディングの観点から、競争性を阻害しているのではないかという問題提起がありました。
この点につきましては、低入札価格調査制度の適用範囲を財務局契約案件全体に拡大することといたします。
これも後ほど詳細を説明いたします。
また、２９年度中に検討を実施する事項といたしまして、技術提案型総合評価制度の方式の見直し、あと事前・事後における検証の強化ですね、それと情報公開の充実、この三つを挙げております。
これら改革案の実施方法でございますけれども、来年度６月及び１０月からをめどに、１年間の試行、トライアルとして実施をいたします。実施から半年程度経過後に結果を検証して、次年度以降の改善、あるいは本格実施につなげてまいりたいと思います。
次のページでございます。
これは、ただいま申し上げました実施案につきまして、図表に落とし込んだものです。
現行の制度と試行ではどうなるかということを並べて書いております。
それぞれの詳細は、次ページ以降で説明いたします。
次ページをお願いいたします。
まず、予定価格の公表時期についてでございますけれども、試行内容として、枠内にありますように、原則として事後公表ということです。
都を初め、多くの自治体では、積算方法だとか、資材の標準単価等を公表しておりますので、予定価格はおおよそはじき出せるというのが通例でございます。
そのため、都では、わざわざそれを隠して汚職の起きやすい環境をつくるよりも、不正を防止するために、いっそのことオープンにするという立場をとってまいりました。
しかし、中段の目的・理由欄にございますように、事前公表制度では、予定価格とほぼ同額の応札も可能であります。それが１者入札と重なる場合には競争性に疑念が持たれるというデメリットがございます。それが、まさに今回解決すべき課題として、重要な喫緊の課題となっていることでございまして、事後公表に切りかえることによって対応したいと思います。
ただし、事前公表制度のもとでは、事業者が何とか予定価格の範囲内に抑えようというような入札行動も期待できます。事後公表ではそれがありませんので、不調というものが続くというおそれもあります。
そこで、不調が複数回続いた案件については、事前公表する場合もあるということを記載しております。
また、不正の防止につきましては、今いろいろな取組が進んでおりますけれども、情報をさらに厳格に管理し、また、今、新しくできた通報制度等も活用しながら、これまで以上の対策の強化を図ってまいりたいと思います。
事後公表制度の実施時期につきましては、まず財務局契約案件について、６月をめどに実施を予定しております。各局契約案件につきましては、件数も膨大となりますから、現場の混乱等も考え、１０月をめどに実施することを予定しております。
次のページをお願いいたします。
この資料は、上段に１者入札の割合を各年度の推移として示しております。
現在でも、まだ相当な割合、１５．８％という割合で１者入札がありますけれども、平成２６年度をピークに減少傾向にあります。
以前も申し上げましたけれども、都におきましては、平成２６年度から、入札に参加しやすい環境をどう整備するかということをテーマに、予定価格、これを適正なものに見直す、あるいは事業者に無理を強いることのないような適正な工期の設定、あるいは発注時期を平準化してなるべく入札に参加しやすくする、いろいろな取組を行っておりまして、今回の改革案とあわせて、こうした取組は、引き続き、力を注いでまいりたいというふうに思っております。
下段には落札率９９％以上の割合を各年度の推移として示しております。
問題はこれが１者入札と重なった場合ですけれども、平成２７年度の欄をごらんいただきますと、１者入札でかつ９９％以上の落札率、これが９．４％となっております。
今回、事後公表制度に移行することによりまして、予定価格超過でも札を入れる場合もありますし、また、１者入札はそういった意味で減少することが見込まれるとともに、事前に公表しませんので、９９．９％というような落札率も減るものと考えております。
次のページをお開きください。
次が、ＪＶ結成義務の撤廃でございます。
財務局契約案件について、ＪＶ結成義務を撤廃いたしまして、ＪＶと単体企業、どちらでも参加できる混合入札といたします。
都がこれまでＪＶ結成を義務づけてまいりました大きな理由は、大規模な案件についても、ＪＶ構成員に中小企業を加えるということで、中小企業の受注機会の確保、あわせて技術力の育成を図るということでございます。
今後も、こうした中小企業支援という観点からは、例えば大企業が任意にＪＶを結成する場合、中小企業を構成員に加えるＪＶに対しては、総合評価方式において加点するなどの代替措置というものを考えていきたいと思っています。
次のページをごらんいただきますと、これは平成２７年度のＪＶ工事における１者入札の割合などを示したものでございます。
下段の財務局契約案件についてごらんいただきますと、ＪＶ工事と単体工事とでは、入札参加希望者数、あるいは１者入札の割合においても大きな差が見られます。ＪＶ結成の義務が入札参加に当たって、かなりの制約になっているのではないかと見てとれます。
今回、ＪＶ結成義務を撤廃することで、大規模工事における入札参加者数の増加と競争性の向上が図られるものと考えております。
次のページをごらんいただきたいと思います。
次は、１者入札の中止でございます。
目的・理由欄を、まずごらんいただきたいんですが、電子調達システムにより行われている現行の入札手続では、ほかにどういう参加者がいるか、ほかの参加者の情報というのを知り得ませんので、結果的に１者入札となっても、その１者はほかの参加可能な事業者と潜在的に競争してきたと、その結果であるというふうに一般的には考えられております。
しかし、この入札競争というものは、入札経過のどこにも実際にはあらわれてこないため、本当にそうなのかということで、公正性に疑念を生じさせるおそれがあります。
そこで、これまで申し述べました事前公表制度への移行、あるいはＪＶ結成義務の撤廃に加えまして、さらに枠内に、①にございますように、財務局契約案件につきましては、入札参加者が１者しかない場合は、原則として、一旦は開札を中止し、入札参加要件をいま一度精査した上でやり直すという取組を試行いたします。
ただし、②といたしまして、参加要件等はいろいろと工夫して、可能な限り緩和して、いろいろと考えて再入札を行っても、なお１者だった場合には開札をするということといたしたいと思います。
次のページをごらんいただきますと、これは平成２７年度の１者入札の契約状況でございますけれども、財務局契約案件での１者入札の割合は、表の真ん中の上、太線で囲ってある欄でございますけれども、参加者自体が１者しかなかった割合が１７％、件数で９２件となっております。
したがって、２７年度の例でいえば、９２件が入札中止に該当することになります。
こういう事態はかなりの数でありますので、事業の停滞を防ぐという観点からは、実体上、参加者が少数となりやすいタイプの工事、あるいは施工困難な工事など、特別な事情がある場合には、１者入札を認めることも必要な場合があるというふうに考えております。
そこで、財務局といたしましては、各局とも協力いたしまして、１者入札になるケースを分析・類型化いたしまして、より広く参加者を募るためのノウハウ、工夫を蓄積いたします。それとともに、参加者が１者でも開札を行う場合の基準、あるいは審査体制なども、試行を通じまして早急に整備してまいりたいと思っております。
次のページが、低入札価格調査制度の適用範囲の拡大でございます。
財務局契約案件につきましては、最低制限価格制度は適用せず、原則として低入札価格調査を適用するということとしております。
したがって、今、臨時的措置として、最低制限価格制度をＷＴＯ案件以外の全てに適用しておりますけれども、これは試行の開始をもって終了といたします。
この最低制限価格制度というものは、地方自治法上の原則である最低価格落札方式の例外として、特に必要がある場合に行うということでございますけれども、ほとんどの自治体では工事件数の８割から９割に適用されているという実態がございます。
これは以前も申しましたが、自治体の契約が、中小企業との契約が大部分を占めるという中で、中小企業の疲弊、ダンピングによる疲弊、あるいは下請中小企業へのしわ寄せみたいなものを防ぐということを重視した結果だと考えております。
都におきましても、工事入札参加資格登録事業者の９４％が中小企業でございます。
実際の契約者の８５％が中小企業ということになっておりますので、こうした背景にも十分配慮しながら、競争性の確保とのバランスをとるということで、試行におきましては、規模の大きな財務局案件につきまして低入札価格制度を適用するということとしたいと思います。
次に、１１ページになります。
これは、最低制限価格、あるいは低入札調査の状況でございます。
財務局の契約案件というのは、２７年度で５４５件でございます。
そのうち最低制限価格未満の札が入れられた契約の件数です。それが、ＷＴＯ以外であれば１３８件、ＷＴＯ工事というのは実際に低入札価格調査をした案件ですが、６件ということで、合計で１４４件、これが今回の試行に当てはめれば、低入札調査の対象となるということでございます。
この低入札調査に当たりましては、先ほど申し上げた、下請中小企業へのしわ寄せ、そういうものがないかどうか、そういうことを中心に、実際に調査の強化というものを図っていきたいというふうに思っております。
次のページでございます。
平成２９年度中に検討し、実施に移していく事項として考えております。
まず、技術提案型総合評価方式の見直し。
これにつきましては、価格点と技術点のバランスをとるために、詳しくは説明しませんが、加算式という方式をとっておりますが、広く一般に行われている除算方式への変更というものを検討していきたいと思います。
また、技術提案の内容、あるいは審査体制、審査方法等についても、記載のような形で見直しを図っていきたいと思っております。
次の入札契約手続のチェック体制の強化ということでございますけれども、ＰＴにおきましては、まず事前検証の仕組みの１ポツ目ですけれども、入札契約手続以前の問題として、そもそもの仕様ですとか、施工方法、こういう決定過程、あるいは予定価格自体の適正性など、そのときそのときでチェックするような全庁横断的な仕組みが必要ではないかというような問題提起がありました。
これにつきましては、今後、本ＰＴとは別に、都政改革本部の中で取扱いを検討していくことになると思います。
また、事後検証なんですが、入札監視委員会の機能を強化いたします。
委員の数を増員し、案件の審議件数を大幅に増やすことといたします。
また、１者入札や再入札に関する基準や方針などとともに、談合情報などの取扱いも審議していただきたい、そういうような体制にしていきたいと思っております。
また、不自然な入札結果がありましたときには、監査委員とも連携を図ってまいりたいと思っております。
さらに、最後ですが、入札契約に関する情報の公開を充実・強化してまいりたいと思います。
現在も入札契約情報というものはオープンになっているんですが、事業者の方々以外はわかりづらいものとなっております。
今後は、今回のテーマになっている１者、９９％以上の落札ですとか、そういった個別案件に対する情報をわかりやすく公開するとともに、また、さまざまな入札契約に関する統計情報を定期的に公表して、都の入札契約の実態ですとか推移ですとかを、誰もがチェックできるような形で、入札契約の透明性、公正性を高めてまいりたいと思っております。
以上で、内部統制ＰＴからの実施方針の説明を終わります。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
次に、加毛特別顧問からご発言がありますので、よろしくお願いいたします。
○加毛特別顧問 特別顧問の加毛です。どうもありがとうございました。
この入札契約制度改革の実施方針については、今まで財務局と特別顧問の内部統制チーム、プロジェクトチームとの間で、約半年間、協議を重ねてきた成果であり、特にワイズスペンディングを実現するための重要な柱となり得るものであり、我々としては、この実施方針に基づいて改革を進めていくことに同意、賛成いたします。
この内部統制プロジェクトチームは、特に我々特別顧問団においては、オリンピック・パラリンピックの三大施設の整備工事、豊洲の主要３施設の建設工事など、重要な問題について入札手続きの事実関係を確認してきました。
そういう中において、さまざまな今ご指摘されているような問題があり、同問題はこれらの施設だけの問題ではなくて、東京都全体の入札制度に問題があるのではないかと判断し、国及び各地方自治体の入札手続の内容についても調査をし、また、学識経験者からも意見を聞いております。
そして、現在の東京都の入札制度においては、公平性、透明性、競争性、合理性に大きな疑問があるのではないかということを指摘してまいりました。
特に、具体的には、今ご説明のあったとおり、予定価格の事前公表、最低制限価格制度、１者入札、予定価格積算、入札参加資格者の制限、総合評価方式及びチェック体制の問題などです。このような問題は、一歩間違えば、東京都の入札制度が談合しやすいような制度ではないかというふうに誤解される恐れがあり、そのようなことは、あってはならないことだと思っております。
そこで、我々は、内部統制プロジェクトチームとして、特に緊急に建設工事の入札制度について早急な改革が必要であると提言し、このたび財務局が主体となって入札制度の重要な事項を改革する、そういうふうな方針を提起してまいりました。
我々は、この内容については、まだ試行的な実施ですから、引き続き、同時に検証作業を速やかに行い、さらに改革・改善を重ねていく必要があると考えております。
東京都の入札制度がより透明で、公正で、適正な制度として確立され、東京都のワイズスペンディングを牽引していくようにするためには、都民の皆様、入札に参加する業者の方々及び関係各位からの今まで以上のご理解、それからご意見を指摘していただき、今後とも引き続き、この改革につき、ご協力を強くお願い申し上げます。
以上です。
財務局の皆さん、本当に長い間ご苦労さまでした。ありがとうございます。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
それでは、ただいまの報告に関しまして、ご意見、ご質問等があれば、お願いいたします。
安藤副知事、よろしくお願いします。
○安藤副知事 契約制度の試行ということですけれども、これまでに比べても大改革になるわけで、今までの仕事の仕方がいいのかというところまでさかのぼって考えないといけない部分があるのではないかなと思っております。
それは、例えば、私は建設局を所管しておりますけれども、２０２０までに河川の護岸改修をきっちりやると。あるいは、港湾局の海岸敷設をちゃんとやる。２０２０に向かって、バリアフリーとか駅の改造とか、さまざまなものが集中的に出てくると、入札参加者が広く確保されない限り、同じようなことが起こる可能性があると。そういう意味で、仕事のやり方を変えなきゃいけない。
同時に、事故を防ぐためにということで事前公表がいいと、こうしてきたわけですけれども、その事故の可能性というのは前よりは増すわけで、ここは契約制度を所管すると同時に、服務の関係からでも、綱紀の粛正という意味では、もう一度しっかり職員に徹底をしないといけないと思うのです。
入札参加者のところが拡大しないと、１者希望の１者入札はだめということになって、先ほど１７％と言いましたけれども、絶対件数でいうと９０件が入札できなくなるという意味で、私の経験だと再入札する場合には３カ月以上かかるということですから、これは年度をまたいだときにどうするかという話は、契約面で言えば、今回のご提言はきっちり受けとめなきゃいけないんですけど、事業を執行する際でも、そうなったときに発注の平準化であるとか、あるいは、設計ができないと発注ができないということで、随分、年度の後半になって集中的に出てきて、そういう事態が背景としてあったのかもしれないという、これは反省ですね。
そこも含めて、契約面だけではなくて、もうちょっとそういうところを考える場を、都技監もいるわけだし、そういうところをちゃんとやらないと、停滞だけしちゃったということ、そういうこともないとは思うのですけども、停滞が起こらない工夫を、契約面とは別に、行政体としてやらないと、いい成果にならないんじゃないかなということです。
もし何かコメントがあれば、お願いします。
○十河財務局経理部長 ありがとうございます。
副知事がおっしゃったように、そもそも、初めから１者入札にならないような取組というものが非常に重要でございまして、これまでも、先ほども述べましたけども、発注時期の平準化を含めて、いろいろな取組をして入札に参加しやすい環境をつくろうということでやってきたのですけれども、まだまだ足りないという部分がございます。
これまで以上に、今までの取組を一層強化して、定着を図って、各現場、きちんとその取組をやっていただくということとともに、さらに事業計画、あるいは契約に至るまでのどこを始点とするか。あるいは、契約自体も、その事業自体の工期も、どれだけ余裕を持てるか。もちろんお尻が決まっているところがあるのですけれども、そういったことをより一層努力しなくちゃいけないというところがありますので、その辺は各局と協力しながらやっていきたいというふうに思っております。
また、どうしても、そういう取組をした末に１者入札になるような傾向の工事というものはありますので、そういったものについては事前のチェックをちゃんとしながら、１者入札になっても、第三者機関も含めてチェックをしていただいて、オーケーというような審査をしていただくという基準づくりをする。そういったものも必要だというふうに考えております。
○事務局（榎本） そのほか、いかがでしょうか。
知事、よろしくお願いします。
○小池知事 これは、議論を始めるとこれから尽きなくなるとは思いますが、まずは、内部統制プロジェクトチームの皆さん、財務局の皆さん、本当にご苦労さまでございます。
昨年の９月から、この内部統制のチームが発足したわけでありますけれども、課題を抽出していただいて、今回の改革案ということでございます。
１者入札とか、最低制限価格とか、予定価格の事前公表の見直しなど、これまでもいろんな紆余曲折、試行錯誤を重ねてこられて、ご苦労もあったと思います。議会からのいろんな提案もあったということも、これまでも記録などで私も拝読させていただいております。
いろんなメリット、デメリットがあるということですが、一言で、私が着任してからオリンピックのこと、豊洲のこと、建設費などを見ておりましたけれども、そのほかも含めて、高価格体質と言うのかしら。私は、それはかなり東京都の場合はあると言わざるを得ないと思っているのです。
それが入札のせいなのか、それとも３．１１の影響なのかということは別にしても、いろんな苦労をされたと思います。不調に終わったらできないじゃないかとか、現実があったとは思いますが、ここは先ほどの平準化をしていくなど、申し合わせて応札しないという、そんなことはないと思いますけれども、２０２０年という期限が決まっているものも多々ある中で、ちゃんと説明のつくような、その方法をぜひとも編み出していただきたいと思っているんです。
具体例を挙げれば切りがないのですけれども、ほかの民間施設と比べてとんでもなく高いとか、残念ながらたくさんあります。ですから、そこの辺で説明がつく、納得するということは、この入札改革制度で確保できるようにしてほしい。
それから、中小零細の企業もたくさんあります。こういった方々が、仕事がしっかりと透明に確保できるのかどうかということにも目配りして。
だから、関係者にも丁寧に説明をするということが必要だと思いますし、関係者の声もしっかり聞ければなというふうに思っております。しっかり取り組んでいただきたいと思っています。
○武市財務局長 どうもありがとうございました。
本当に、年度末のぎりぎりになってしまいましたけれども、この入札契約制度改革の実施方針を取りまとめることができました。この間のご協力というのでしょうか、一緒にやっていただきました特別顧問の皆様方に、改めて深く感謝を申し上げさせていただきます。本当にどうもありがとうございました。
ただ、これはまだ本当にスタートラインに立ったというところだと思います。これからが改革の本番だと思いますので、これをまず、その第一弾として、その効果をしっかりと検証いたしまして、今、知事がおっしゃったような、中小企業に対して、その辺の受注機会などを阻害されている点がないかどうかとか、あるいは品質がきちんと確保されているのかどうか、そういった点をきちんと検証して、次につなげていくということが大事かと思っております。
副知事からも「大改革」というお話がありましたが、まさに我々にとりましては非常に大きな改革でありまして、これを成功につなげていくのは本当に契約部門だけではなく、契約はむしろ川下のほうだと思いますので、川上のほうにあります、本当に現場のそれぞれが発注の仕方などを含めて、どう工夫ができて、いかに賢い支出につなげていくことができるかというのは、川上から川下が一体となって取り組んでいかないとだめな内容だと思っております。
そういった意味でも、全庁一丸となって取り組んでいかないと、全体としての成功につながっていかないというふうに考えておりますので、ぜひとも各局の皆様に、これからご協力をしていただきまして、全体としての公共調達制度の改善ということにつなげていきたいと思っております。どうぞよろしくお願いいたします。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
それでは、続きまして、本日の議題の三つ目、今後の都政改革についてでございます。
若干時間が押しておりますので、効率的に進めていきたいと思います。ご協力、よろしくお願いいたします。
事務局から報告をさせていただきます。
○事務局（小笠原） それでは、事務局から説明をさせていただきます。
時間が大分押していることもありますので、要領よく説明させていただきたいと思います。
早速ですが、１ページをごらんください。
昨年の９月１日に都政改革本部が設置されまして、三つのチームと自律改革を進めてまいりました。
オリンピックの調査チームにつきましては、１２月に既に成果報告させていただいております。本日も発表させていただきましたように、現在４７９件の自律改革に取り組みつつ、本日、内部統制チームの改革案も取りまとめをさせていただいたところでございます。
情報公開チームの成果につきましては数が多いものですから、次のページに一覧で掲載をさせていただいております。
情報公開制度の面では、非開示判断の厳格化。また、現在条例改正に向けた準備に着手しております。
情報公開につきましては、全体として、また改めて、この間の取組の成果検証をしていきたいということも考えてございますので、説明の方は、省略させていただきます。
３ページをごらんください。
平成２９年度からの取組でございます。これらの取組の全体をレベルアップいたしまして、組織、制度、政策の全てを包括的に見直してまいります。
柱となりますのが、表にございます三つの改革でございます。
「しごと改革」、「見える化改革」、「仕組み改革」の三つでございます。
「しごと改革」は、職員の働き方や仕事の仕方、これを、「職員」や「職場」のレベルから見直していく改革でございます。都庁の生産性の向上、職員のライフ・ワーク・バランスの実現を目指してまいります。
既に２月の本部会議で、都庁ライフ・ワーク・バランス実現ＰＴを設置いたしておりますので、ここを母体、土台といたしまして、今後検討していきたいと考えております。
続いて、「見える化改革」でございます。
各局の主要事業につきまして、分析、評価いたしまして、実態と課題の「見える化」をしていく。また、そのことによりまして、局事業の自律的かつ総合的な見直しにつなげていきたいという改革でございます。
こちらは、原則各局が主体となって取り組んでまいりますが、あわせてＰＴもつくりまして、全体的な取組を行っていきたいと考えております。
最後の「仕組み改革」につきましては、上の二つの改革から出てきた課題等を踏まえまして、全庁的な「制度」や「仕組み」に関する部分の改革を行ってまいります。
幾つか例を書いていますが、監理団体等を含めた執行体制の強化、財政基盤の維持・向上などの改革を進めてまいります。こちらもＰＴをつくって取り組んでまいりたいと思います。
今回の改革は、先にプランを出すということではなくて、こうした三つの改革を進めながら、その成果をプランとしてまとめていきたいというふうに手順としては考えてございます。
４ページをごらんください。
今ご説明したそれぞれの改革が、それぞれ関連していくということを図にしております。三つの改革の成果を相互に取り込みながら、進めてまいります。
また、自律改革の、特に政策や施策・事業の見直しについては、「見える化改革」の中で、一層グレードアップした取組をしていきたいと考えております。
５ページをごらんください。
改革の対象範囲でございますけれども、薄い緑色の色をつけさせていただきました都庁と監理団体等の、まさに都の施策や事業を一緒にやっていくグループを主な対象として、ここの機能強化を考えております。
また、国や区市町村、民間企業との連携についても検討していくという図でございます。
６ページをごらんください。
改革の理念でございますけれども、最初に書かせていただいておりますが、「削る」「減らす」のみを主眼とした行政改革ではなく、都庁の機能強化を目指していきたいということです。「２０２０改革」と申し上げているわけですけれども、あえて行政改革と言わずに「２０２０改革」と言わせていただいているあたりが、このあたりの趣旨でございます。メリハリの利いた改革をやってまいりたいと考えております。
また、本日報告もいただきましたが、この間、自律改革を進めてまいりましたので、そうした土壌を生かしまして、自主的・自律的なボトム・アップ、また、若手や現場の職員の声を生かした改革を進めてまいりたいと考えております。
次に７ページでございます。
最初に三つの柱の中の「しごと改革」の説明を何ページかやっておりますけれども、「しごと改革」につきましては、２月１日の本部会議でライフ・ワーク・バランスのＰＴをご説明させていただきまして、これがまさに先駆けとなりまして、今後進めていくというものですので、説明は簡単にさせていただきます。
現在、アンケートを実施しておりまして、また、並行して制度所管の検討を行っております。これを、それぞれ取りまとめてＰＴで検討していくというのが次のステップになります。
検討がまとまったものにつきましては、各所管で対応を実施してまいりますし、国の法改正が必要な場合は国にも働きかけるということを考えてございます。
８ページが、現在のアンケートの内容でございます。
既に庁内のシステム、ＴＡＩＭＳシステムを使いまして、アンケートを流させていただいているところでございます。本日が締め切りになっておりまして、ここに書いております区市町村立の学校の職員、警視庁、消防庁の職員を除きまして、６万３，０００人ほどを対象としてございます。自由記述の内容でございます。
９ページがテーマの例でございますけれども、アンケートを集計しまして、それで整理していきたいと考えているのですけれども、例えば今の段階で私の方でざっと見たところでも、能力開発、人材育成の分野では、「ぜひ、こういう研修をやってほしい」とか、「こういう人材育成をやってほしい」というような積極的な提案が来ていることが見受けられましたし、また、フレックスタイムとかテレワークなどに非常に職員の関心が強いような状況も伺えております。
１０ページがスケジュールでございます。
現在のアンケートが終わりましたら集計いたしまして、５月の終わりか６月の初めぐらいにＰＴを開催しまして、その後、どんどん検討を動かしていきたいというふうに考えております。
１１ページ目からが、「見える化改革」の説明でございます。
「見える化改革」は、２段階で進めていこうと考えております。
まず最初の段階が、「見える化」の段階でございます。
主要事業につきまして、分析・評価をいたします。
分析・評価に当たりましては、都民の皆様の目から見て理解しやすいかどうかという視点を重視してやってまいりたいと思います。
分析に当たりましては、客観的なデータ、事実に基づく分析を行っていくことを重視してまいります。
これらによりまして、今後の改善策、改良・改革策につきまして、選択肢を全て仮説として提示し、メリット、デメリットを比較するという中で、全て公表していきたいと考えております。
その後、さらに改革案として検討を深めまして、「２０２０改革プラン」の方に反映させていきたいと考えております。
内容といたしましては、改善のレベルから、改良・改革のレベルに一層高めていく改革案を出していきたいということを図で描かせていただいております。
１２ページから何枚かサンプルを載せております。実際にどんな分析をして、どんな資料をつくるのということについて、例を載せているものでございます。
説明を簡単にさせていただきますが、都の行政が担っている範囲が直接であったり、あるいは委託しているものがあったり、区市町村を支援していたりといろいろでございますので、担っている範囲を明確にする。
あるいは、１３ページでございますが、過去と比較する。その際に、なるべく長期のスパンをとりまして、過去の改革や制度の改正などもしっかり、その影響を見ていくような比較をしたいと考えております。
１４ページでございます。
他団体、他自治体との比較についてもやってまいりたいと思います。
この際におきましては、規模、大都市行政といった特徴がありますので、そうしたことに留意しながら、比較をやっていく必要があると考えております。
１５ページは、過去からの変化を見ていくときに、要因ごとにしっかり細かく分けて分析していきたいということで、サンプルを載せているものでございます。
１６ページをごらんください。
進め方のプロセスを図で説明させていただいております。
まず、事業ユニットの抽出を行うことが、最初の作業になります。
これは、都民の方々の視点から見て、一定の完結性のある事業の大きな塊をまずつくっていきたいということでございまして、それに基づいて現状を整理し、先ほどの過去や他の自治体との比較、分析をしたり、全ての選択肢を提示したりというようなプロセスを経てまいります。
１７ページが、事業ユニットの説明でございます。
各局ごとの事業でユニットを組むというのが基本になりますけれども、所管局が複数にまたがるなど、そういった分野の事業につきましては、局横断型のテーマ、ユニットを設定することもしていきたいと考えております。
また、分析を進めていく中で、適宜ユニット構成についても変更していきたいと考えております。
１８ページが、今現在の局別のユニットでございますが、こちらは事務局の試案でございます。今後、各局の皆様と調整をしながら、ユニットをまず固めまして、そこから作業を始めていきたいと考えております。
１９ページは、現状を整理するに当たりましては、こういった要素を盛り込んでまいりますということでの紹介でございます。
２０ページでございます。
分析を行うに当たりまして、事業ユニットごとにいろいろと特色があるかと思いますが、行政サービス系の直接サービスを提供しているような事業については、比較的他団体との比較が行いやすいかと思っております。
政策的な事業のユニットにつきましては、他自治体とかなり内容が異なっていたり、あるいは、それぞれの事情があって始まっている事業だったりということがあると思いますので、これらについては、まず、今後の事業のあり方を議論するための材料の提供を重視して、分析していきたいと考えております。
また、庁内支援型の内部管理部門などのユニットにつきましては、庁内の各事業を担っている局のニーズを把握することに努めていきたいと考えております。
２１ページが検討の体制でございます。
全体としてはユニットを所管する各局の皆様と特別顧問等、あと、都政改革本部事務局で構成するＰＴをつくってまいりますが、実際の各事業ユニットの分析につきましては、特別顧問等の助言を得ながら、原則、各局で実施して、その上で検討を経たものについて、本部会議で公表していくというプロセスを考えております。
また、途中の段階で、適宜公開レビューを実施することについても検討していきたいと考えております。
スケジュールが２２ページでございます。
まず最初に、事業ユニットを固めていくという作業がありますので、それを行った上で優先順位をつけながら、各局の皆様とも相談しながら、順次進めていきたいと考えております。なかなか全部を実施というわけにはいかないと考えておりますので、どれから取り組むかということをやりながら、第一弾、第二弾という形で進めていきたいと考えております。
最後が仕組み改革でございます。２３ページでございます。
こちらは、ほかの二つの改革を進めながら、その議論を通じて全体にかかわるものについてＰＴを立ち上げていくということで、時間差で遅れての取組と考えております。
２４ページをごらんください。
まず、取り組むテーマといたしまして、執行体制の強化を書かせていただいております。
監理団体の戦略的活用や幹部職員の再就職などを始めまして、“都庁グループ”としての総合力を発揮できる執行体制、こちらについて、まず最初に取り組んでいきたいと考えております。その後、ほかの改革の検討状況を反映いたしまして、例としてはＩＣＴ、人事制度、あるいは多様な主体との連携強化や財務戦略を書かせていただいております。こうした全庁的なテーマを検討していきたいと考えております。
２５ページが、スケジュールでございます。
まず、夏の段階で、「２０２０改革プラン（仮称）」の方向性を一旦出したいと考えておりまして、プラン全体といたしましては、年内又は年度内を目途に作業を進めていきたいというふうに考えております。
これらの改革を進めた成果を、２６ページに整理いたしております。
「見える化改革」を通じまして、都の政策・施策・事業の見える化を進めていきたいということや、こうした取組を自律的に進めていくことで、改革マインドを根付かせていきたい等々のことを書かせていただいております。
２７、２８はプランの内容で、先ほどの２５ページでも申し上げたとおりですが、計画期間につきましては２０２０年を設定しているところでございます。一律的に取組の期間を定めるのではなくて、必要な時期に必要な改革を追加していくということで、柔軟に取り組んでいきたいと考えております。
２８ページの最後のページでございますが、２５ページでご説明したとおり、夏の段階で一旦方向性を提示いたしまして、年末または年度末を目途にプランを策定、公表していきたいと考えております。
私からの説明は以上です。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
ただいまの報告に対しまして、何か、上山顧問よろしくお願いいたします。
○上山特別顧問 私のほうから補足させていただきます。
今のプランは、特別顧問グループで１月からずっと、各局の自律改革の進捗状況のヒアリングをさせていただき、各局と対話をした結果、こういうアプローチがいいんじゃないかと、我々と議論しながらつくってきたものです。
特に申し上げたいのは、従来のいわゆる行政改革ですね。これは８０年代国鉄改革に始まる量的規制なんですけれども、人を削り、予算を削り、一律削減目標を与えて、後は考えろという、上から指令をするという行政改革でした。このアプローチを今回は全面否定した。ある意味で非常に大胆な切り口の転換ではないかと私は思っています。
第１に、従来の行政改革は、行政改革部門がやるわけです。今回は、今までやらされていた各局のほうが改革の担い手になるという意味で、発想の大転換が必要だと思います。
２番目には、従来は各局はチェックされる側なわけですね。行革部門からチェックされて指示を受けると。今回はそうではなく、さっきの「見える化改革」がそうなんですけども、都民目線あるいは納税者の目線、そこから見て恥ずかしくないような、自分たちの業務説明、それから改革案を外に対して説明しなければいけない。見せるということです。チェックを受けるんじゃなくて、自分たちで説明する。それに耐えうるものを自分でつくりなさいということになります。
ですから、指令を受けてやらされるよりも、ある意味では厳しいかもしれないですね。自分で考えて、外に説明をして、かつ、いい評価を得なければいけない。その状況に各局が置かれるという意味で、従来の行革とは相当違うと思います。
それから、あと、今までは一律１割削減とか、率先して身を切る改革というのをただ唱えていればよかったわけですが、局によって状況がものすごく違うわけです。
福祉とか医療とか、業務量がどんどん、これから増えていく。そういう局もあれば、インフラ建設などは、メンテナンスに移行していく。
手法も違うし、投入する人とかお金も変わってくるので、従来は横並びで、みんなで痛みを分けるという発想だったわけですが、今回は各局の状況に合わせて、自分たちで考える。
このあたりで、１８０度発想の転換というのが必要になると思います。都民ファーストという原点で、都民に対してわかりやすく説明をして、かつ説明がつかないことはおかしいということ。それから、あと納税者の目線から見て、賢い支出になっているか。
このあたりを、まさに意識していただければ、おのずと答えは出てくるんじゃないかということになります。頑張っていただきたいと思います。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
多羅尾局長、お願いします。
○多羅尾総務局長 執行体制の強化の中で、幹部職員の再就職について出てまいりましたので、一言発言させていただきます。
職員の再就職については、都民から疑念を持たれることのないよう、これまでも退職管理条例の制定を初め、独自にさまざまな取組を行ってきたところでございまして、また、これからもいろいろと検討していかなければならないということでございます。
一方、今後、労働力人口が大幅に減少していく中で、意欲ある高齢者が可能な限り長く働き続けることが社会全体として求められるということも、ご案内のとおりでございます。
また、年金支給開始年齢の引き上げに伴いまして、定年後の雇用と年金の接続は、官民を問わず雇用主にとって大きな課題となっておりまして、都においても同様でございます。
公務員の継続雇用の手段である再任用制度は、都でも既に一般職員を中心に活用されておりますが、今後は局長級職員も含めて、再任用制度をより活用することも一つの選択肢としつつ、あわせて再就職についても監理団体のあり方とともに、改めて検証を行っていく予定でございます。
各局におかれましては、今後、検証を進めていく過程において、ご協力をよろしくお願いいたします。
以上でございます。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
よろしいでしょうか。
それでは、最後に、知事から、おまとめのご発言をいただきたいと思います。よろしくお願いいたします。
○小池知事 大分時間も延長いたしました。
自律改革のところで、非常に熱心にみんな取り組んでくださった。その発表の場にもなったと思います。
「自律改革」という言葉がキーワードでございますが、これまでの行政改革というと引き算で、人を減らす、それからお金を減らす、結果として一人頭の仕事がふえるという、こういう繰り返しだったと思いますけれども、ここを、働き方改革と、仕事のやり方改革と、そのベースは何かといったら都民目線、賢い支出になっているかどうかということで、ぜひここは化学変化を目指していきたいと思います。
端的な例がペーパーレス化ですけれども、まだこれは、今日はみんなで画面を見ているだけですけれども、ここのデータ化を一つやることだけで、かなり仕事が変わってきますから、そこまで一つずつ積み重ねるということだというふうに思います。
だから、都庁の機能を強化するための改革ということの意識を共有していただきたい。
それから、「見える化改革」。これも同じようにデータ化するなどなど、いつもそういう意識を持つということ。
それから、あと、「２０２０改革」ですけれども、これを実務担当する各局の職員の皆さんには、しっかりとこの件を説明する機会を設けていただいて、そして緊密に連携をとっていただきたいと思います。
それから、幾つもテーマがございますけれども、ぜひ、「都庁、やるね」というような評価をいただけるように、また皆さん自身も、やりがいをみんなが感じていただけるように、それを目指して頑張っていただきたいと思います。
今日はそういう形で、この後のロードマップも大体お示ししていますので、さらに各局で、また時には横の連絡をとりながら、しっかり進めていっていただきたいと思います。
さあ、明日から４月１日でございますので、新しい年、そして予算も決まりということであります。
気持ち新たに、また都庁一丸となって引き続き頑張っていけるように、皆さんの力を私は信じて、そして私自身もしっかりと初心を胸に、これからも都政に当たっていきたいと思っております。どうぞよろしくお願いします。
きょうはご苦労さまでございました。
○事務局（榎本） ありがとうございました。
以上をもちまして、第７回の都政改革本部会議を閉会いたします。どうもありがとうございました。
１１時５３分閉会